花开一瞬，凡人只看见颜色，佛陀却悟到生死----这就是境界。
　　境界，或宏阔，或狭隘，或高远，或低下，它折射出来的是我们所能领略和达到的层次与高度。思想有境界，处世有境界，管理同样有境界。管理的最高境界就是“不管”。
　　就方式而言，安全管理大体分三类：人管人、制度管人和文化管人。而这同时也体现出管理的层次和高度。
　　手工作坊时代，企业生产规模小，“人管人”的管理模式在这一时代被充分发挥，它的优势就在于对当下问题的即时处理。如果管理者有足够的精力、耐心和责任感，在其能力所及的范围内，它就可以发挥出应有效力。但“人管人”的根本还是一种把生产者置于管理者意志之下的管理模式，其效力在多大程度上发挥，最终取决于管理者本身的素养。所以，它难免带有管理者主观上的随意性和偶然性。如果管理者安置不当，还会闹出“铁匠指导瓦匠”的笑话。随着经济发展，“人管人”要应对规模更大、分工更细的现代公司制的经济模式，早已犹如老虎吃天，力有不逮了。
　　制度管人，是被广泛认同和应用的管理模式。通过建立和完善章程，它为生产行为提供准则和依据，杜绝了“人管人”那种“人不在则管理不在”的状态。这种管理模式，具有稳定性，不因管理者的个性差异而有所差异；具有普适性，可以应用于不同岗位甚至不同企业；具有严格性，所有行为必须在制度的框架内执行……然而，硬币都是两面的，物之所长未必就不是物之所短。依赖制度，就容易缚于制度；缚于制度，管理的稳定就变成了刻板。从这个角度讲，有的管理学家提出“制度管人，管死人”的论调是有理由的。
　　不同于“人管人”管得苦，也不同于“制度管人”管得死，文化管人力求“从心所欲而不逾矩”，要达到的是一种“不管之管”的境界。阿里巴巴首席执行官马云曾说“我希望我们公司里面能够形成一种信仰”，这信仰包括了一个企业集体的使命感、价值观和理想，而这正是文化管理模式的核心。在最艰难的创业期，没有制度的强制，也没有足够的金钱激励，这些“务虚”的东西却凝聚起了阿里巴巴创业者们的人心和希望。现在，阿里巴巴辉煌了，其“文化基因”却还在延续----他们考核员工有两个维度，一是业绩，二是信仰。
　　如果说，前面两种模式是“刚性”管理，那么，文化管理则是“柔性”管理。文化管理甚至不涉及你上班的时间、工作的方式和业务的流程，它只是在潜移默化中形成一个文化的“气场”。在这个“气场”中，企业集体的文化内化为员工个体之间的精神、思想和观念，并直接影响员工的行为。
文化管理，是企业的“内功”，尽管它不可能立竿见影地为企业创造效益，但其释放的效力却持久而深远。