企业安全文化建设的核心是“人”，这个“人”包括企业内的所有成员，不分岗位、职务和性别。同时，衡量一个组织安全文化发展的水平，考察的也是所有人表现出来的安全意识和安全行为。安全文化不是一个人的文化，也不是少数人的文化，而是全员文化，一个都不能少。
　　“全员”二字说说容易，做起来其实并不那么简单。尤其是那些动辄万人或数十万人的大型企业，分公司、子公司为数众多，地域更是横跨五大洲、四大洋，不同地方、不同种族的文化千差万别，要建设统一的安全文化谈何容易，这需要超强的执行力和毅力。应该说，目前少数公司做到了这一点，比如杜邦，无论杜邦走到世界任何地方，都会将它的安全文化植根到那里。
　　世界上最大的商业零售企业沃尔玛的创始人山姆•沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”，“尊重每一个员工”，“每天追求卓越”，这成为沃尔玛企业文化的精髓。为了创建并延续“尊重每一个员工”的企业文化，每个沃尔玛员工的工牌上都印着一句话：“我们的员工与众不同”，它的含义就是每个员工都很重要，无论在什么岗位都能表现出众，任何员工都有权走进管理人员的办公室发表意见，且员工的意见始终都能受到高度重视。
　　看了上面这个例子，千万不要误会“全员安全文化”，就是只要是与安全文化建设相关，那么每个人都必须做同样的事、说同样的话。事实上，这里的含义更强调全员参与和全员推动，比如安全承诺，虽然所有人都要进行安全承诺，但每个人承诺的内容会有区别。安达思认为，企业安全文化系统建设的对象至少应该包括三种：决策层、管理层和基层员工。
　　决策层：最关键的支持者
　　如果你问100位中国的企业安全管理人：“安全工作最大的困难是什么?”，至少有99个人会立刻告诉你“领导不重视”，如果你再问：“搞好安全工作最关键的是什么?”，他们肯定斩钉截铁并一脸期望地回答，“只要领导重视，一切都OK!”，说完后就马上垂头丧气，补充一句：“可是领导什么时候才重视安全呢?”
　　“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这是IBM前总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说的一句话。这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀的文化不是“管理”之功，而是“领导”之功，在这点上，看来古今中外都一样。
　　管理层：最关键的执行者
　　《执行》一书的作者拉里和拉姆说：“执行力不足而产生的“企业病”在众多企业均有体现，具体特征是内部运作效率低下，影响重要领导者对重要工作的关注和思考;管理和技术人员能力发挥不够，产生依赖思想;部门、车间以及部门之间缺乏顺畅沟通，导致有的计划难以执行到位;诸多虎头蛇尾、雷声大雨点小的现象，更常常令决策者和管理者力不从心; 制度制定是起草者想如何，而不是应该如何，从而造成制度的执行先天不足。”

　设不设立安全机构并非决定安全管理工作好坏的重要因素，因为所有管理层人员都承担安全工作。所以，再次强调企业安全文化建设工作需要全体管理层的共同参与执行。
　　员工层：最关键的参与者
　　员工层是企业里人数最多的一个群体(少数企业例外)，更多时候也是安全文化建设和发挥作用的主体。安全文化建设与实施的许多内容，比如安全理念渗透、安全培训与宣传、安全承诺、安全责任履行、安全操作等等，都是以员工层为核心，离不开员工的参与。
　　从某种程度上说，员工层的安全意识和行为代表着企业的安全文化水平。
　　前段时间，我们在为国内某家大型煤矿做企业安全文化现状诊断的时候发现，有36%的普通员工根本不知道本企业的核心安全理念、安全目标、安全方针等内容，而52%的员工虽然能够说得出这些理念，但不能准确表达其意，有些更是曲解地非常离谱。当我们将这个调查结果呈报给该煤矿高层时，他们大吃一惊，“这怎么可能?我们明明已经宣传好几年了，他们怎么会不知道!”
　　经过深入调查和分析，这家煤矿在制定企业安全理念、目标和方针政策的时候，根本没有考虑普通员工的意见，基本上就是安监部、宣传部和党办的几个人“冥思苦想”一番，几天后这些理念、目标就出台了。而对这些理念的阐述，参与制定理念的这些人自己都表达得比较模糊，并各不相同。尽管企业利用内刊、网站、培训、会议等渠道宣传了三年，但都只是一味地灌输，没用让大家参与讨论、征询，缺乏民意基础，给很多人留下“虚”、“空”、“不了解”等印象。
　　企业安全文化是所有人加在一起创造、形成的文化，是大众文化，是全员文化。