池州供电公司系安徽省电力公司下属中二型供电企业，处于安徽电网的南部末端。在几个集控站中翠微集控中心是池州供电公司最大的一座集控站，也是一座唯一的近郊集控站。管辖一座220kV变电站、四座110kV变电站和四座35kV变电站。主变容量共计476MVA，是池州电网的主电源，担负着池州市区及近郊的供电任务。中心现有员工23人，主要负责所辖各站设备运行监控、倒闸操作、巡视和维护、事故处理等任务 。

翠微集控中心自成立以来根据近郊集控站的特点和规律，在上级领导的支持和指导下一直积极在“管理精细、反应迅速”的路上探索。主站池州变从一个“三星级”变电站，成为系统内管理水平较高的“五星级”变电站。

 

一、“近郊集控站的班组精细化管理”的背景

精细化作为现代工业化时代的一个管理概念，最早是由日本的企业在20世纪50年代提出的。“天下大事，必做于细。”伴随着企业改革与发展，精细化成为我国企业必须迈过的一道坎，也是持续改进电力生产班组管理水平的必由之路。

翠微集控中心是池州供电公司唯一的一座近郊集控站。它有着其独特之处。

1、工作量大。年售电量达13亿多。九个站的操作、预试工作量大。一年的操作票有600多份，办理的工作票一年有370余份；一年处理开关跳闸等事故约80余次。巡视、维护量大。

2、安全压力大。工作量多自然带来了安全压力的增大。仅监控九个站的各种信号，就如履薄冰生怕漏掉一个信号。雷雨季节仅一个小时就有一仟多条信息。巨大的压力使得有些岗位无人竞争。

3、地位重要。城区重要用户多，又关系到千家万户的生活和生产。近郊集控站不仅生产任务重，还与优质服务息息相关。辖区内有机场、汽车站、火车站、齐山开发区、江口工业园等重要用户。有时，翠微集控中心稳住了，一定程度上也就稳住了池州供电公司的一半江山。

4、人少、站多。未搞集控模式时的粗放型管理下，一座220kV变电站一般需定员12人；一座110kV变电站一般需定员7人；一座35kV变电站一般需定员6人；合计62人。在班组精细化管理的集控模式下目前仅有23人。有时感觉人手特别紧张。但全部具备大专以上文化程度。人员总体素质较高。

5、季节性、突发性工作多。工作安排随着天气、季节性不同而有所变化。突发性工作多。经常有几个站同时工作时，光靠当班的几个人不够。但翠微集控中心紧靠城区，交通便利。本部池州变座落于铜九铁路与芜大高速公路交会处的齐山工业园区附近离主城区的公司总部仅6公里。

面对困难，如何利用优势？如何迎接挑战？翠微集控中心在各级领导的指导下转变观念，将资源重新整合，工作重新合理分配。对“近郊集控站的班组精细化管理”之路进行了积极探索。

 

二、“近郊集控站的班组精细化管理”的主要内容和做法

精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由。近郊集控站班组精细化管理不能只是简单的关注细节，片面地注重量化，而是从班组建设和系统的角度出发，抓好那些既能给企业和员工带来效益的关键环节。

（一）、解放思想、大胆破立，建立良好的制度和运转机制

（1）建立自己的、适用的制度

制度是行动的规范，是行动的准则，是工作的保证。作为一个管理日趋成熟的班组，这就需要一套行之有效的制度和良好运转的机制。我们在原有制度基础之上通过不断完善，或建立的新制度。为了让它更一步接近实际，更具有操作性。我们数易其稿共出台通用制度14个，个性制度6个基本涵盖了生产、安全和内务等工作的各个方面。这些制度围绕着翠微集控中心的工作有着鲜明的个性。

总之，通过制度能让大家该做什么，怎么去做。让大家明明白白，做到心中清楚，同时又有章可循，使得在确保生产的同时又极大的提高了工作效率。在制度具体执行时注重体现在制度面前人人平等；注重体现在工作的每一个环节；制度执行最终在月度绩效考核中得到反映。在执行时还注重体现制度的刚性和权威性。

这些管理措施的推出符合当前近郊集控中心的实际情况，为班组管理进一步前进铺平道路。

例如针对日常工作中的两票（即工作票和操作票），我们严格规定必须经过自查，自查完了还要由在值值长审查。层层检查，严格把关，力求无遗漏，无错误。

又如，设备巡视管理是我们集控中心日常工作重要一部分，我们就制定专门的设备巡视管理制度，规定各站每周巡视次数、要求制定每周巡视的具体安排、按时做好巡视记录、以及发现问题的处理流程。

（2）从实际出发，实行高效的运转机制

翠微集控中心成立之初是一天一倒班。很多工作就要横跨两个班了，不利于工作的连贯性。如果交待不清或对全盘不了解，就可能发生一些错误、甚至导致误操作的可能出现。经过调研我们及时推出48小时工作制。这样从理论上说就解决了一半的工作在本班内完成。同时，节约了一半的交接班时间，提高了工作效率。一开始，交接班左右的操作都是下一个班操作。同样存在上述危险点。我们也及时将交接班左右的操作改由交班的操作。这样基本保证所有的操作都在本班内完成。从而从机制上消除了一些安全上的危险点。

翠微集控中心点多面广。有时一操作，要三、四帮人，人手不够。为此，我们根据近郊离城近，交通方便，人员总体素质较高制定了机动值制度。将人员分为三值。一值上班、一值机动、一值休息，循环进行。对手机通讯、出勤管理、处理预案一一细化，形成文字。使大家心中有数，做到了“招之即来、来之能战、战之能胜”。

经过一段时间的磨合期过后，管理要向深处发展。我们的思路是要充分发挥近郊的优势，从实际出发，把工作的难点、重点都摆出来，再找出相应的好的管理方法。最终推出了新的上班模式。此方案是对近郊集控站上班模式的一种创新。

（1）、方案：将日常工作分为本站和受控站两部分。将每天上班的人员分为运行班和白班两部分。

运行班安排4人，负责本站的操作、办票和事故处理，负责各站的监盘、负责开操作票、及须在本站记录的各种纸质和微机记录。

白班安排4-5人，负责其它受控站的巡视、卫生维护以及操作、办票和事故处理，负责外出工作须做的各种纸质和微机记录。

再加上2个班长，每天多时有10余人，少时也有4人，应该能够应对各种工作。

（2）、上班时间及安排

    运行班4人，上班时间为48小时。白班4-5人，上班时间为早八晚五，晚上回家休息待命人员及班次安排如下图运作：

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
A	√	×	⊙	×	×	√	×	⊙	×	×
B	×	√	×	⊙	×	×	√	×	⊙	×
C	×	×	√	×	⊙	×	×	√	×	⊙
D	⊙	×	×	√	×	⊙	×	×	√	×
E	×	⊙	×	×	√	×	⊙	×	×	√

图中，√为上运行班；×为休息；⊙为白班。

4名值长，11名主值，6名副值。采用值长三人运行班转，一人白班；轮流转。其它人还是“五班四运转”。

（3）、比较及实行中注意的事项

1、好处一：多数人上班时间相对减少。原为240小时；方案中为192小时。

2、好处二：一天中，人多时有10人在（白天，工作高峰期间）。多少工作理论上讲都能干得完。

3、好处三：正常时，晚班只放4人。比以前少了2至3人，一方面真正体现了无人值守的精神；另一方面也体现了 “以人为本”的精神。

4、好处四：利于责任到人。分工可以更加合理。

5、晚班要基本保证4人。保证4人，是为了在紧急情况下（其它受控站夜间需事故处理）能出动两人 。（同时调白班人员进所）

6、白班人员早上上班必须准时，最好不要迟于8点。因为一般操作都在8点左右。

7、白班人员回家以后也必须随叫随到。手机必须24小时开机。绝对不能出现有事叫不到人。执行力必须加强。

8、此方案，值长的工作相对其它同志工作量还是较大。可考虑在“四费”中对值长倾斜。即夜班有夜班费，白班不拿。

9、实行中注意将责任和要求（工作标准）分清楚。如“运行值长”与“白班值长”，值长与班长间的配合；“白班”与“运行班”的配合。

10、中心配置两辆车辆。一个专门的上下班车。夜间上下班车在城中待命。抢修车在集控中心待命。

11、实行中要能实现各站能打票和传真，能做到人和票在特殊时期能分开走。

12、对恶劣天气和非常时期，由带班班长负责安排白班人员和在家休息人员机动。

 

通过合理的制度和运转机制，使人力资源得到了很好的利用。同时也体现了近郊的特点。

 

（二）、关注细节，将精细化的理念落实到实处

翠微集控中心以班组精细化为抓手，促进班组各项工作的开展。在管理创新方面也是根据无人值守、集中控制以及是近郊集控站的特点来力求做细、做实、做精。

（1）、将精细化的理念与创新落实到日常工作之中

翠微集控中心根据自身的特点，利用一些小创新、小发明把班组管理精细化的理念落实到具体的工作之中去。

制定了“翠微集控中心工作日程安排表”， “翠微集控中心交接班人员分工及交接标准”， “卫生责任区划分及卫生考核细则”等一系列具体的东西。

例如“翠微集控中心工作日程安排表”，就是月初把一个月的每一天是谁上班、这天要做那些工作、这些工作的要求是什么，都明明白白地告诉大家。目的是工作细化、工作具体化。

又如，“翠微集控中心交接班人员分工及交接标准”，就是将交接班任务按当天上班人数进行分解。精确到每个人在交接班时必须干什么，而且标准是什么。最终，这些工作的质量会在月度绩效考核中得到反映。

（2）、将精细化的理念与创新落实到安全生产之中

   安全生产是班组管理精细化与创新的重点，翠微集控中心一直以来都把创新工作与安全生产紧密联系起来。创新、小发明、包括岗位成才都是围绕着安全生产。如我们开展了以下工作：

①针对工作中危险点，制作“操作提示卡”

翠微集控中心共管理着九个变电站，由于管辖设备较多，加上员工素质的差异，在一些具体设备上可能存在现场操作不熟练的情况，我们为此制作了“操作提示卡”，在操作前和操作过程中给员工起到很好的提示作用。

②及时有效维护五防闭锁

及时、正确、有效的维护五防闭锁是保障安全生产的有效措施，我们还设置了专人从事此项工作。不仅体现了对此项工作的重视，也体现了对此项工作的精确、精心和细致、明确。新变电站、新设备的投产，五防闭锁都能及时跟上。从没有影响生产。

③将各站二次屏位置精确图用超连接汇集在一起

为了便于工作人员高效、正确办理工作票，我们将所属9个站的二次屏精确图用超链接会接在一起，可以在主站就可以很方便查询某个站、某个保护屏的精确位置及屏上装置，并能很方便的查询屏上的保护压板和二次开关。很好地解决了可能因对无人值班变电站的二次屏位布置拿不准，而影响办理工作票质量等问题。

 

（三）、正面激励、动态考核，提高工作效率与质量

翠微集控中心负责池州变电站等九个变电站的运行管理、业务范围广、工作强度大，工作干的怎么样最终得有一个评价、总结。这就是绩效考核。绩效考核的目的是要调动班组员工的工作积极性、创造性，增强班组员工的工作责任心，规范班组的日常管理与考核办法，体现员工工作能力和主人翁精神，提高工作效率与质量。

绩效考核内容，尽量细化、量化考核标准，提高考核的可操作性。在制定分值时，突出重点、难点和薄弱环节。让其做到“常态化”和“动态化”。 考核主要以加分项为主，减分为辅；绩效考核办法是经班组民主会讨论通过的，而且当评分相同时，高岗级让低岗级；同岗级之间，根据考核细则中“工作实绩”和“运行管理技术水平” 得分高低来决定。

绩效考核流程如下：

月初发放员工工作卡，月底班组用月度绩效评价表考核员评价班组成员本月工作绩效。每月翠微集控中心按工作量、工作质量、工作态度、工作实绩将班组成员排名。绩效考核结果与奖金分配、评先评优、教育培训、岗位层次晋升等有效挂钩。

所以，通过绩效考核达到了促进整个团队的协作和互补能力。绩效考核所形成的激励、竞争机制，使大家从“要我干，变成我要干。

 

（四）、以人为本，打造一支四强五星团队

班组各项工作的开展，离不开团队的建设。翠微集控中心成立以来本着“以人为本”的思想，从班组文化、学习、执行力、创新等方面着手，通过一系列的活动朝着目标一致、关系和谐、管理精细的方向努力，积极开展团建工作，努力打造一支“竞争力强、责任心强、业务能力强、执行力强”的四强五星团队。

首先，我们积极开展班组文化建设，为班组成员建立良好的工作氛围。我们在变电站组建了自己的一个“读书角”，同时利用一些空余时间开展一些文体娱乐活动，通过创建学习型组织、争做知识型职工的活动，大家的学习兴趣和成绩斐然。这些细节既丰富了员工的生活又提高了大家的素养。08年有近20篇新闻和征文被公司和其他媒体采用。

另外，团队学习也是我们团队建设的重要内容。08年班组的3名新进员工和本班组3位技术能手采用自愿结对的方法，签订了“导师带徒”合同。“传、帮、学、带”一直是我们班组的优良传统，一些新成员对班组的业务以及设备可能不熟悉，这时候，老师傅们就过来手把手教他们，同时一些新设备和新技术的投用也需要大家聚在一起讨论、研究，就这样培养造就了一批变电运行岗位的“新兴力量”。

团队整体实力的加强使得我们的班组管理更为顺畅。

 

（五）、积极创新，走出自己的特色

众所周知，目前社会上许多企业都在运作精细化管理，如何使自己的管理独具特色成为大家实施精细化管理的一个热点。翠微集控中心坚持走出有自己特色的紧紧围绕安全生产主线的创新活动。

随着无人值守变电站的增多，我们发现由于电力设备尤其是二次设备的屏柜门开闭没有可靠的语音提示造成运行人员远方无法监视现场人员的工作情况和工作人员的责任心不强，不进行“三核对”，导致误入间隔的事情时有发生。为消除潜在的风险点，切实杜绝误入间隔事故的发生，我们开始了电力设备柜门开闭报警系统的研制。

经过努力 08年6月“电力设备柜门开闭报警系统”获得安徽省电力公司群众性创新三等奖。该系统利用远动测控装置及调度SCADA系统将保护屏柜门上开关辅助触点所发出的柜门开闭信号传送至后台机，再由其直接将接收到的柜门开闭信息通过安装在开关室（保护室）内的声光信号装置发出声光报警信号。从而有效解决目前集控远方无法监视各无人值守变电站有形设备而无形数据类设备的实时监控的难题。

同时我们利用集体智慧，自行开发设计的变电运行多功能服也得到很好应用。该项设计以方便实用为其设计理念，针对巡视、操作、维护等工作中实际需要，改进和增设不同配置。班组成员现场使用后，一致认为改良后的多功能服有很大推广价值。该成果也获得了池州供电公司群众性创新三等奖，并获得了国家实用新型专利。

在工作中考虑到“保护核查”是变电运行中可能被忽视，管理也较为薄弱的一块。故此，我们将“保护核查管理系统”也作为研究的课题。该项目利用PDA系统在现场进行保护核查的相关工作，远方工作人员只需利用计算机内网就可以清楚查到无人值守变电站保护核查有关原始资料的变动，压板投切的变化以及核查人员的执行情况。最终达到控制乃至消除因保护误整定、误计而造成保护误动，并能使现场核查做到可控、在控、能控。该项目获得了安徽省电力公司群众性创新一等奖。

各种创新活动充分展示了翠微集控中心关注安全生产，解决安全难点的聪明才智。也为“五星级”变电站的创建添加了相当的分量。

 

 

三、“近郊集控站的班组精细化管理”建设的实施效果

翠微集控中心开展班组精细化管理以来全体人员的精神面貌和整体素质有了很大提高，团队合作、协调能力得到加强，班组管理上了一个台阶。逐步做到了 “凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监管，凡事有人考评”，效果显著。

1、安全意识显著提高。通过各项制度的约束，辅以各种安全知识的培训学习，加上绩效考核的激励，现在中心员工在工作中能绷紧“安全生产”这根弦，有意识的注意自身以及别人的人身安全，比如在日常巡视时他们会积极查找设备缺陷，而不放过一丝安全隐患；操作时会认真仔细甚至多人多次的检查设备状态，做到每个人心中都有数等。

2、各项指标创历史最好水平。08年中心所属九个站全面完成了年初的安全指标。售电量达13亿2千万，是历史最高水平。无变电责任事故得以继续保持。全年两票合格率为100%。08年翠微集控中心新投产110kV变电站一座；更换9组220k V闸刀，3组110k V闸刀；7条新线路冲击运行；进行倒闸操作七百余次，事故处理八十余次，反映迅速，正确率100%，发现缺陷三十余起。实现了安全生产的可控、能控、在控。各种考核指标位于工区前列。

3、锻炼了一支优秀的团队。08年翠微集控中心通过开展班组精细化管理，全体成员精神面貌和整体素质有了质的飞跃。团队的荣誉感得到增强，员工的主动性增强了，班组形成了和谐的氛围。基本上做到了管理精细化、行为规范化、作业标准化08年在公司委托、工区举办的现场“两票”技术技能竞赛比武中，翠微集控中心荣获团体第一名和个人第一名、第三名。08年在雪灾、奥运以及特殊运行方式下的人员调集、出动都非常及时。体现了“特别能战斗、特别能吃苦、特别能奉献”工作作风。

4、提升了班组的管理水平。翠微集控中心结合星级变电站创建的契机，在大力推行各类作业指导书、安全设施标准化、风险管理以及班组“4＋1”建设，班组管理都得到了长足进步。每月能定期召开班组运行分析会，分析两票三制执行情况、事故及异常运行情况、设备缺陷情况等，及时总结和吸取经验教训。内容有针对性、不流于形式。各项工作扎实开展。两年间主站池州变从一个“三星级”变电站，升级为“五星级”变电站（目前，所辖九个变电站中有两个“五星级”变电站）并多次获得安徽省电力公司和池州电力公司群众性创新奖。