一是与“三基”建设相结合。基层是安全文化的重点和落脚点，是安全文化的基础。因此，该集团把基层、基础、基本功建设作为安全文化的重头戏，放到了突出位置。在抓基层方面，主要采取政治、经济、精神三重激励手段，强化区队班组建设，真正使安全压力传递到区队班组。经过多年的探索实践，逐步形成了制度—流程—文化“三位一体”的班组管理体系。在抓基础方面，及时选点树标、总结经验，由点到面，由表及里，着力提高“四个质量”，实现精品流程再造。推广了岗位隐患防控、安全编码管理、下井人员24小时动态智能化管理、“安全文化量化管理”、安全质量管理流程控制、诚信安全文化体系创建、安全精细化管理等100多项安全文化创新成果。推行了安全自主管理模式，实施了安全“手指口述”和“岗位描述”，促进了员工操作行为的日益规范。在抓基本功方面，实施了员工素质提升工程和“金蓝领”培训工程，实行培训积分上岗制和特殊工种持证津贴制。启动了每日一题、每月一考、每季一评的“三个一”安全内培机制。利用网络优势，创建了网能大学，创新了安全培训模式。每年都举办大规模的“全员学习、岗位练兵、技术比武”活动，激发了员工学技术、强素质、保安全的热情。

　　二是与塑造本质安全人、建设本质安全型矿井相结合。从促使员工“想安全、会安全、保安全”入手，进行立体化培育，使之成为融安全理念、安全技能和安全防范于一体的本质安全人。制定了《建设本质安全型矿井考核办法》，明确了建设本质安全型矿井的标准体系，制订了《关于建立安全生产长效机制的实施意见》，实施了强化企业安全文化、责任落实、安全教育培训、事故责任追究、隐患监控等九大措施。坚持“七包一保”工作机制，全面开展安全承诺活动，建立了“上下联动、全员参与，互保联保、责任共担”的安全诚信责任体系。加大了“四个薄弱”和特殊时期的安全管控力度，逐步打造了安全长效机制。

　　三是与“三化”管理相结合，提高安全文化建设的运作效能。准军事化管理、精细化管理和内部市场化管理是枣矿企业文化的核心和亮点。为此，把“三化”管理作为了安全文化建设的驱动力，用准军事化管理打造安全文化建设的执行力，以思想和行动的高度统一，确保了公司上下对安全文化建设的高度重视和积极建塑。强化安全管理的执行和落实，严格首问负责制、工作复命制和问题问责制。在精细化A、B、C、D四卡考核的基础上，实行岗位危险源辨识、风险评价与控制于一体的岗位行为因素综合控制，实行了安全质量信息编码管理，建立完善了安全质量信息管理系统，打造了体现于人人、时时、事事、处处的严细管理流程；采取一系列安全管理市场化运作措施，把安全质量管理当作“商品”来经营，建立了“安全质量股份公司”。借鉴上市公司模式，将全员安全风险抵押金、安全质量结构工资等转换成股本，股本收益与工程质量、“三违”等指标挂钩，实现了安全质量绩效的全时空、全员、全过程、全方位动态化考核。安全质量公司的运行，变“无形”为“有形”，实现了由员工到“股东”的身份置换、由“要我安全”向“我要安全”的思维转移，使人力资源变成了人力资本，形成了全员抓安全、全员管安全的良性互动，体现了在市场经济条件下科学运用市场化运作方式强化安全管理的发展趋势。

　　近年来，该集团大力构建强势安全文化，促进了企业安全稳定和谐发展。2009年，在国内外经济形势严峻复杂的情况下，完成毛煤产量2173万吨、企业总收入298亿元、实现利税73.88亿元。今年上半年，完成毛煤产量1090万吨，企业总收入158亿元，实现利税52.09亿元，保持了长期稳定的安全形势。截止今年上半年，该集团本部已连续实现安全生产1586天，达到了世界先进水平。先后荣获全国典范企业、中国煤炭工业企业文化示范基地、山东省安全生产先进集体，被国家安监总局列入全国首批十大安全质量标准化核准企业。