美国杜邦公司作为世界上HSE 管理最为先进的企业之一，公司规定在高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂。该制度在中国某些企业演变为管理层的“有感领导”或“管生产必须管安全”。杜邦推行“有感领导”，有着深刻的历史背景。该公司早期从事火药生产，因安全管理措施不完善等原因，在生产中曾发生过多次严重安全事故。为此，他们深刻吸取教训，从公司高管做起带头进行安全示范，言必谈安全，行必做安全。但是们的企业在实际的操作过程中，部分领导更热衷于检查，节假日或者年末为了完成安全检查任务而检查，检查点也集中于文档，停留在表面。不仅没有达到实际效果，也给基层队伍增加了很多麻烦。真正的有感领导，要实地考察，多走多看多问，对于一个能正确执行HSE 政策的人来说，不仅懂得实际的危险情况而且要知道如何发现和消除它，还必须具有完成HSE 任务的能力和技巧。在“管生产必须管安全”上，更多的领导还是注重生产，对于安全的重视程度多半停留在口头，并未落实到实际。HSE 与业务结合处理的不好，很多业务部门的管理者往往认为HSE 是附加的职责。对于“有感领导”的精髓并未真正掌握，对于安全的深刻含义并未理解。
        2、企业管理制度上的差异
        由于社会政治制度的不同导致企业的HSE 理念的不同，因此中外企业的HSE 管理上也存在着较大差异。从杜邦在美国的发展史可以清晰探知：美国需要一个什么样的杜邦，就会有一个什么样的杜邦，在美国历史中，杜邦不断地重复的就是这个简单逻辑。杜邦确立了“为美国消费者服务”的新目标。我们的国有企业的属性是公有制，缺乏足够的自主性，既有计划经济的时代烙印，又有市场经济的时代特征。于不同的社会政治制度会产生不同性质的企业，
        而不同的企业下HSE 管理的思路和方法也必然不同。
        在以杜邦和壳牌等为代表的私营企业，更加崇尚自由平等和突出个人的作用。因此在HSE管理上能够真正体现出“以人为本”的精髓之所在，把安全作为企业经营的核心价值之一。
        HSE 的主要功能之一就是在生产过程中确保人员生命财产的安全。杜邦为了确保人员安全在安全方面的投入从不吝惜，作为杜邦安全管理十大基本原则之一的“一切事故都可以避免”，
        从源头上除了在制度方面有严格细致的要求，更重要的是对于预防事故发生的资金投入。杜邦认为在预防事故的投入远比处理事故的花费合算。虽然我们也提倡“以人为本”，在安全方面的投入不断加大，但是与杜邦的差距在于，我们把安全当作是“工作要求”，还未将安全作为“价值观”来看待，把安全投入当作是“花费”，还未认识到是“投资”。这就常常导致同样的企业，由于甲方的要求不同，我们的HSE 表现差异极大。没有把安全当成发自内心的做法，主要原因就是安全价值观没有成为企业的核心价值观。此外由于制度上的差别还导致了思维逻辑上的差别。杜邦和壳牌公司HSE 管理原则和方针简单易行，目的明确，便于操作。我们的国有企业除了要完成生产指标外，还要承担一定的社会职能和政治宣传功能。因此企业核心文化是建设和谐文化，培育“爱国、创业、求实、奉献”的企业精神。在加强安全监督管理、防止和减少安全事故方面，更侧重与口号和形式，
        难以量化，导致标准模糊，不好操作。
        3、人员性格差异
        西方人在性格上外向、善于表达，精于沟通。中国文化内敛含蓄的特点导致员工在表达个人诉求上不能畅所欲言。HSE 管理是一项需要全员参与的活动，发现问题及时汇报、及时沟通。西方人在HSE 会议上表现十分活跃，畅所欲言，参与度强，对于不同观点可以争得面红耳赤。反观我们的一些企业内部HSE 会议要平和很多，即便发言往往是先看领导定下的基调，然后才按照这个思路去表达。因此在全员参与度上差距较大，HSE 在整体表现逊于西方公司也就在情理之中。
        HSE 体系建设对我们的要求并不高深，也不复杂，我们只要做到参与和执行。参与和执行不足，一是源于中国人的低调性格，不愿意在公众面前表达自己的真实意愿，发现问题不愿与大家分享经验教训。二是源于激励机制，西方企业的员工重视安全，很大程度是是因为在安全上所取得的成绩与个人的薪金、提升有着密切的关系。很多国外石化企业建立了HSE奖励制度，并把奖金颁发作为公司重要的年度事件来安排，颁奖仪式往往非常隆重，获奖的组织和个人都非常珍惜这个荣誉。我们的企业也有自己的激励机制，但是惩罚性措施更多，
        奖励性措施缺乏。很多企业正推行百万工时无LTI 的奖励制度针对集体，而对某些人员流动性较大的国有企业来说，这种奖励的荣誉感和激励度对个人来说都大打折扣。此外针对个人的HSE 奖励无论在精神层面还是物质层面都显不足。三是培训力度不够，很多时候员工不愿意参与，是因为在HSE 方面理论知识的欠缺。在壳牌的理念中，培训也是一种投资，是公司必须执行的一项基本制度。员工接受培训是必须履行的义务。授课采取小班制，同时加强培训后的管理，就是为了保证培训质量。现在仍有某些企业在理念上仍认为培训费是经营成本，倾向于大班，将培训当成一项任务，完成越快越好。培训后让学员谈感受，表决心，
        很少有任何培训后管理动作，做秀成分大于实际意义。
        目前中石油旗下的东方地球物理公司正力图从根本上改变这一现象，正在进行的安保更新培训在小班授课、严密组织和授课方式上都进行了有意义的探索。学员反映这种培训方式耳目一新，也取得了较好效果。如果这种做法得以坚持，能够在国有企业中加以推广应用，必将会极大地缩短与西方公司在HSE 管理上的距离。
        结束语
        国外先进企业的HSE 管理之所以先进，有一个长期自主的摸索过程。我们企业基本上是照搬他们的先进经验，与企业自身实际结合不够紧密，对安全理念缺乏深刻认识。国有企业安全文化建立时间不长，缺乏内涵、缺乏文化底蕴和历史积淀，机械的照抄照搬难免错出错。
        像杜邦、壳牌这样的企业，安全是公司的核心文化，安全是第一位的，比产量和效益更重要。
        而我们的企业实行的是“低成本战略”，更加注重效益、产量。所以在安全上的投入自然不
        足，理念的改变才能有质的变化。通过分析和对比中外安全文化的不同还可以发现很多二者间的差别。比如说：我们企业重政治而轻效益；重专制而轻民主；重人情而轻法治；重传统而轻变革；重均同而轻个性等。这些都是我们在提升HSE 管理方面需要改进的地方。海纳百川，有容乃大，兼收并蓄。既要与世界接轨，又要有自身特色，建立长效机制，才能进一步提高国有企业的HSE 管理水平，才能实现确保企业可持续发展。