员工安全。杜邦公司的员工安全理念基于这样一种安全认识：“我们致力于使我们的工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康”，以及同样的安全信仰：“工人是我们公司的最重要财富，每个工人对公司做出的贡献都具有独特性和增值性”，“关心工人的安全与健康至关重要，必须优先于关心其他的各项目标”，因此“员工安全”是杜邦的核心价值。1811年杜邦的创始人在一套安全章程中提到两个原则：其一，各级管理层对安全负责；其二，是高级管理层亲自操作之前，任何员工不允许进入一个新的或重建的工厂。也许下面的文字可以带给我们更多的思考：“在杜邦工作比在家里还要安全10倍”；“安全使员工有了归属感和真诚度”；“铅笔不得笔尖朝上插放，以防伤人”；“不要大声喧哗，以防引起别人紧张”；“过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销”；“骑车时不得听‘随身听’”；“打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞”；“上下楼梯，请用扶手”；还有，在杜邦公司如果有人说安全是由安全部门负责的话，那么将被视为不安全因素，等等。当然，作为企业，必须以创造财富为己任，杜邦并不因对员工安全的重视而懈怠这一责任和权利，杜邦认为，“工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行”。

　　安全是一项商业价值。杜邦公司认为，安全不只是花钱，而是一项能给企业带来丰厚回报的战略投资。而当安全成为战略性商业价值的一部分时，就成为企业取得优秀经营业绩的催化剂，一流的安全业绩能够促进商务发展，保护品牌在公众中的形象，因此能够更多地赚取利润，更好地生存。相反，频发的安全事故，不仅可以影响到员工、影响到股东、影响到客户，还要影响到企业在公众心目中的形象，最终影响到企业的经济效益和生死存亡。事实上，杜邦公司把安全的成本算得精又细。著名的“事故就是冰山”的观点告诉人们，水下的部分——潜在的经济损失要远远大于所能见到的水上的部分——直接经济损失或者事故的直接支出。杜邦公司认为，如果我们的安全水平只是美国工业的平均水平的话，每年要损失10亿美元，而现在的情况是，杜邦正在向包括福特公司在内的其他公司传授安全管理经验，并获得技术收入，真是个不错的主意。

　　“关键在于落实”——常言道

　　这是一句使用频率极高的话，放之四海皆准。落实是一种观念、一种责任、一种态度、一种文化，落实是竞争力、创造力、执行力、生产力，这是众多关于落实的论述中典型的观点。安全工作的落实，具体说是改变以往对落实的一些看法，是一个十分现实而又异常严峻的问题。

　　正确的安全绩效观。我们总是抱怨安全责任不落实，事实上有一个很基础的东西没搞清楚，安全责任目标不明确，换句话说，多数人不知道自己的安全责任是什么，这是安全绩效必须解决的首要问题——目标分解。有人立即会说，我们有健全的安全保证体系，有完善的各级安全岗位责任制，也有层层分解的指标控制措施，怎么会目标不明确呢？问题正在于此，我们规定的对事故和人员伤亡的约束性安全目标，往往是既适用于企业总部，又适用于基层项目；而那些文字冗长的岗位责任制，上至总经理、生产副总，下至项目经理、作业队长，从贯彻落实国家安全方针政策、法律法规到施工组织、技术方案措施，从安全监督检查、评比奖惩到安全事故报告调查处理，内容表达上看不出有多少不同。自上而下的制度制定程序使得下层可能承担更多的责任。分解是目标管理的重要工作，不是简单的加减组合，必须下大力气，通过专门手段才能产生效果。从企业高管到一线作业人员，都必须各自具有内容明确的、有区别的、派生于总体目标的目标。安全目标是一种企业愿景，这种愿景需要分解和协作实现。在过程和内容清晰的情况下，可以尝试采用安全责任矩阵的方式来进行目标分解。安全绩效源自分解后的安全目标，因此，绩效考核的依据只能是各自为总体安全目标所做的贡献，这是安全绩效的第二个重要问题。此外，要根据不同阶段、不同时间地点及时进行动态调整，因为以一贯之的目标和绩效固然可以增强人们的使命感，但同时也会带来视若不见的麻木。

　　落实安全工作的四个原则。第一个原则是自律。自律是管理的基本原则之一，当然也适用于安全工作。越来越多的人认为自上而下发号施令的压力管理解决不了根本问题，压力消失，问题依然，无法建立长效机制。压力管理是反映无秩序的可怕征兆，更重要的是对员工的不信任。安全需要秩序，更需要信任。有了正确的安全目标分解和绩效认同，员工之所以采取安全行为，不是因为有人要求他们，而是因为他们自己决定必须要安全行为。第二个原则是简约。长期以来，我们一直称道的规章、制度、体系，重复的、含糊的、失去操作性的语言带来了挥之不去的烦恼，多数的安全生产流程也变成规章、制度、体系的翻版，繁琐至极。我们总是错误地认为越多越详细越全面就是好，“全”可以免责，写出来可以免责。同样的单项工程，第一次安全交底有两页纸，第二次是五页，第三次可能会是一本书。这是个违背事物发展规律的过程，经验的积累是为了更加有效的工作，由繁入简，未必每次都从空白开始，当然有些内容是应该构成档案的。事实上，“全面”与“简约”并不矛盾，实用才是根本。比如，一个简约实用的流程，有两个判断标准：一是事物的组成部分；二是下道工作必须对上道有实质性的发展。我们习惯在生产流程设计中加入过多的监督、检查内容，这些只是保证流程的手段，不应该进入流程，相反，既然流程中存在那么多的检查环节，必然会使执行流程的人员产生惰性，也正因此，我们的流程才变得冗长、繁琐。第三个原则是团队。共同的目标、一致的方向、整合的贡献、协作的关系，这是一支高效、优秀团队的主要特征。安全工作离不开团队，我们永远不能依靠单打独斗来实现安全目标。第四个原则是找到“短板”和“弱链”。木桶理论中的“短板”决定桶的容量，链条理论中的“弱链”决定整根链条的强度，管理者和作业者、甲项目与乙项目找到各自安全工作中的“短板”和“弱链”，是抓落实的重要任务。

　　新项目需要新安全。随着市场的深入发展，高、难、险、重项目不断出现，海外项目增多，合同额增大，记录不断被刷新，管理模式发生变化，原来的安全管理可能失效或者出现盲区，带来了新的安全课题。同时，更多的新技术被应用，增加了安全保证的可靠度，也带来了新的安全风险。这就要求我们的管理人员、作业人员和技术专家以及社会人士进行沟通、配合、协作，及时掌握新的安全知识、规则，提升安全理念，保证安全行为。