石油行业的产业链长，生产、运输、销售、服务过程中多与易燃易爆品打交道，安全事故风险和环境风险大，这决定了石油企业必须将安全、环保作为企业持续发展的基础。多年来，中国石油企业从上到下重视安全、强调安全，普遍推行企业安全生产管理，做了大量的工作，也收到了显着成效，但是安全与环保问题仍然是影响中国石油企业发展的重要因素。会没少开，要求没少提，制度没少订，钱没少花，典型没少抓，技术一直在改进，但成效并不令人满意，甚至在先进单位也出现了重大安全和环境问题。如何使安全生产处于全过程受控状态，形成了企业安全生产管理的长效机制，成为确保中国石油企业持续健康发展必须解决的问题，事关我国石油工业和全社会的和谐与发展。
　　一、安全生产细节管理失控的原因
　　安全生产是企业的一种运行状态，企业能否安全运行受内外部多种因素的影响。虽然企业安全生产管理是有规律可循的，但由于影响企业安全生产管理的因素涉及企业与社会管理的各个方面，这些因素又是不断变化的，因此，可以说，安全是企业与社会综合管理的结果，是一个永续的系统工程。
　　从社会层面看，由于我国石油工业处于转轨时期，法律法规与企业监管的缺失是重大事故频发的重要环境因素。业内人士反映多次，我国石油作业队伍到国外施工，在东道国近乎苛刻的环保安全要求和法律限制下，极少发生事故。
　　从企业层面看，一些生产事故，特别是一些重大事故都是因细节管理失控而发生，而且同类事故屡屡发生。惨痛的事实说明，细节管理的缺失与失控，是事故频发的主要原因。那么造成细节失控的原因又有哪些呢？
　　1、企业战略不科学、不完备、有重大缺陷
　　一个不科学、不完备、有重大缺陷的企业战略，必然出现频多的细节失控而导致重大损失甚至全局的失败。比如，没有科学依据，没有任何战略举措，只靠简单的行政命令来压低成本，必然导致减少安全设施，降低hse投入，靠延长劳动时间来降低人工成本。这样做的结果必然是导致事故频发。
　　2、机构臃肿，效率低下
　　一个不适应市场经济要求，机构臃肿、管理链过长、流程不畅、人浮于事的企业，一个不能迅速解决问题而是不断制造矛盾的企业安全生产管理结构，必然不能全面有效地掌控细节，及时有效地解决问题。
　　3、技术与操作标准落后
　　技术与操作标准落后，不能跟踪新技术、新工艺、新发展，并针对生产中出现的新情况不断研究改进技术与操作标准，这样的管理体系与机制，在遇到问题时就会无章可循，束手无策，造成同类事故频频发生。
　　4、制度的制定与执行不力
　　在石油企业中，相当普遍的现象是，制度种类越订越多，本子越来越厚，离现场实际操作却越来越远。制定制度时缺乏科学的论证和现场听证；在执行制度过程中又缺乏跟踪监督和考核；制度执行后缺乏全面评估，对哪些制度好，哪些制度不适用，不能进行分辨。制度繁琐执行难，制度与执行两层皮，导致制度抢劫了应有的作用。hse贯标重文本轻现场，重认证轻执行，因此，发生重大安全事故的多是通过企业安全生产管理认证的单位，有的还是先进单位，就不足为怪了。这些教训告诉我们，制定不执行的制度等于放弃了对企业运营细节的管理与控制。
　　5、企业整体管理与思维方式的偏差
　　企业整体管理方式和思维方式的任何偏差，都会导致细节失控，进而导致全局的损失与失败。
　　（1）重对外发展，轻内部管理
　　转轨时期的企业牌问题与矛盾多发期，这个时期的企业安全生产管理具有非常大的特殊性和复杂性，加强企业安全生产管理的研究与创新，解决各种突出的矛盾和问题，是企业生存和发展的必然要求。片面注重对外发展，忽视企业内部管理与改进，必然忽略细节的管理与控制，造成矛盾丛生，顾此失彼，殃及发展基础。
　　（2）重上层管理机构的高速与加强，轻基层建设与现场管理
　　上层的主要精力没有放在基层与现场，不了解基层，所制定的制度、政策脱离基层现场实际；大量人才积聚在上层部门，而基层人员素质偏低，误操作经常发生，不能解决现场发生的问题，导致问题长期无人过问、得不到解决，大量的细节问题一旦爆发就会酿成大祸。
　　（3）重表面化的形象管理，轻隐形化的重要生产环节管理
　　有的企业严格要求员工在厂区内走路排队，却忽略了生产过程中由于超高温而引发重大事故隐患的技术处理与操作规范的研究与实施，从而酿成事故。企业安全生产管理存在“抓点不抓面”和“管后不管前”的善。现场的日常安全管理，主要靠安全员、安全科和上级领导监督检查现场巡视；以扣奖金等处罚手段管理安全，缺乏较实际的安全训练和安全教育；即使进行安全教育也多停留在传达上级领导讲话、讲安全工作重要性的层面，缺乏具体的有针对性和可操作性的内容。
　　6、细节管理控制缺乏技术与能力支撑
　　精细化管理只是停留在会议上、领导的讲话中或个别企业的初步实践中，尚没有取得普遍的实质性的推进；计算机的使用大多还仅限于办公自动化和一般的信息传输，尚没有普遍应用于对企业运营过程中的人流、物流、资金流、信息流、业务流的适时有效监控及运行状态优化调整上；设备管理落后，基本上还处于传统的预防维修阶段，有的甚至靠经验进行管理，不坏不修。实践证明防是防不住的，岗位人员不懂设备的基本知识，就会造成设备故障不能及时排除而频繁出现事故。
　　7、没有做到“以人为本”
　　企业改制强调了资本，忽略了人本，造成员工主人翁责任感淡薄；企业缺乏鼓励发现问题、研究问题、解决问题的机制与氛围，员工缺乏主动发现问题、研究问题、解决问题的创新精神，怕负责任，怕担风险，更不愿去冒险；企业安全生产管理的内容大都为如何管人、如何追究责任、如何处罚人，而缺乏研究保护人的内容。
　　二、对加强细节管理与控制的几点建议
　　细节在哪里？细节谁来管？细节怎么管？这是细节管理与控制必须回答的问题。细节存在于企业运营的全过程，细节管理与控制涉及全体员工，必须由所有员工参与管理与控制，并重点把握以下几个方面：
　　1、注重科学的企业战略管理
　　应把结合企业实际推行精细化管理，提高细节管理与控制水平作为企业重大战备，打造企业整体化管理优势和持续发展的基础，形成持久的国际竞争力。美国ge公司ceo韦尔奇动员公司上下全力以赴，利用5年时间推行六西格玛管理，将所有的最佳员工都列入了六西格玛计划之中，培训了五大批六西格玛管理骨干----黑带、绿带人员，创造了全员每百万次操作只有3.4次差错的记录。这种精细化管理，使ge的行业领先地位经久不衰。我国一些优秀企业彩精细化的六西格玛管理也收到非常显着的效果。实践证明，建立科学的企业安全生产管理与评价体系，确保企业战略决策的科学性、严肃性、可执行性，才能确保企业战略决策的有效贯彻实施。
　　2、注重企业再造
　　为适应激烈的国际市场竞争与企业国际化经营的要求，应整体设计、稳步实施，实行企业结构重组、流程再造，重建企业安全生产管理体系，重塑企业的运行机制。再造的原则是，提高效率，整体优化，相互直辖市，有效制衡，保证发展。要优化结构，提高专业的集中度与不同专业的协同度；要减少层级，去年阻碍效率提高的中间层，缩短管理链，企业安全生产管理重心下移，加强基层与现场管理，把问题解决在现场；要按照“五不”要求构建权责体系，即，不含糊----只有一种解释，不空缺----事事有人干，不矛盾----岗位之间要协调，不重叠----要专岗专有，不虚置----要量化考核，保证整体效率与协调；要打破行政部门与层级的障碍，实行以项目为目标的横向网络组织，建立工序服从、专业搭接制的新的企业安全生产管理模式；要简化制度，着力建立以经济利益与精神文化相结合的双驱动激励与制约机制，用机制约束人、激励人，建立上下级、止道工序与下道工序、横向合作方之间的全方位的制衡约束机制，增强人的主动性，变要我干、要我不干为我不可能不干；要建立适时纠错与体系自我完善机制，对错误与偏差做到不间断的适时发现、、纠正、完善，保证企业全面、持续、可靠、有效地支行重组方案的制定实施，要平衡高效，采用新机制，减少阻力，消除对立，提高成功可靠性。
　　3、注重先进技术的引进、应用与创新
　　面对新的发展形势，在企业安全生产管理中继续采取传统的人盯人的管控方式已经不可能了，而采用并创新先进技术是大型跨国公司健康发展的必然要求。要不断改进和更新企业的装备，提升效能和智能程度，使装备在提高效能的同时更便于掌控。掌握现代信息技术，推进企业信息化、数字化，实现全面、全过程的数据信息采集、传输，并运用信息技术监控企业的运营，优化企业的运行状态，以保证企业运行过程安全可靠，运行细节全程、全面受控。要不断研究和改进技术、操作标准以及监督实施的体系与机制，提供科学管控生产过程的可靠依据。
　　4、注重基层与现场管理
　　所有事故灾害均发生在现场，传统的经验式管理，已不能适应发展的需要。靠制度管人、人管人，简单的监督检查严格的处罚已无法解决安全生产问题。我们认为，解决安全生产问题的根本是对现场管理方式进行彻底的综合治理。
　　（1）加强设备管理
　　设备管理薄弱是事故发生的重要因素。现在全国许多企业都在推行设备点检定修“预知维修”五层防护体制，这种制度是现代设备管理最有效的防止设备事故的方法。只有进行制度创新，才能适应设备现代化水平提高的客观要求。实践证明，石油系统传统的预防维修制度，在目前情况下已经很难预防事故的发生。
　　（2）强化现场的日常安全管理工作
　　“安全第一”不能只是口号，要有实际的、具体的日常安全管理的内容和方法。国外先进企业较少发生事故，关键是它们有一套先进有效的日常安全管理办法。
　　1）危机预知训练。通过不断的训练，提高作业人员的安全，天天进行、件件进行、层层进行危险预知活动，真正将安全工作放在生产活动的首位。
　　2）安全确认制度。国外先进企业没有那么多繁琐的规章制度，但岗位工人作业前要填写“安全确认书”，所有需要注意的问题都体现在“确认书”中，一项一项地确认。这种做法具体而实际。
　　3）安全诊断活动。安全工作要定量管理，企业和作业区要科学地分析和掌握事故发生的原因，才能有效地防止事故灾害的再次发生。例如：国外某企业，分析得出本企业事故发生的原因有5个方面共56项因素。该企业根据每项原因可能发生的范围，集中在“设备故障”、“作业问题”、“作业行为”三个方面，并将故障现象分成a（5点）、b（3点）、c（1点）等不同的重要程度点，选出100个点进行有针对性的诊断，统计分析指摘点、指摘度，划出推移图，实现了有针对性地按故障点进行定量管理。
　　4）安全委员会。国外企业的安全委员会设在作业区，实行全员安全管理，每月开一次企业安全生产管理委员会，设定管理重点和目标，现场全体员工每人轮流担任安全巡视员，天天在现场活动，月月有安全管理重点和活动要点，不断总结提高，寻找薄弱环节，改进管理方法，提出新的企业安全生产管理目标。
　　我们应借鉴国外的成功经验，强化现场的日常安全管理方法，普遍开展并不断进行危险预知活动训练，把提高全员的安全意识，变为实际可操作的行动，而不是停留在空洞的口号上。
　　（3）必须实现“以人为本”
　　企业安全生产管理的目的不是处罚人而是保护人，保护人的生命，保护人的工作积极性，激励人的阜新精神。要从保护人的角度，深入研究安全工作的具体做法，而不能以追究责任为目的进行企业安全生产管理。
　　“以人为本”必须须知到以下几点：
　　1）没有资格的人不能上岗。强化培训、推行职务资格双轨制，先取得资格才能上岗。
　　2）领导要从监工变为教练。不是单纯检查处罚部下，而是保护培训部下，要保护干工作的人的积极性。
　　3）坚决消灭重复事故的发生。出了事故要下决心组织技术人员与现场人员广泛开展改革阜创新活动，尊重、相信和承认人的价值和创新成果。
　　4）“部下是上级的一面镜子，部下不好就是领导无能”，出了问题领导首先要承担责任，人的素质不高可以通过培训提高，可以换人，选人不准要追究领导责任。
　　（4）彻底改革现行的组织体制
　　管理重心下移，取消庞大的蹭管理层，强化现场管理，破除分工负责的职能管理制度；要积极进行现场综合管理，将现有人才往下放；让有才华的人到基层去，实现技术与管理结合、理论与实践结合，将现场经验型管理转为智能型管理，提升第一线管理者的水平，权力委让给第一线管理者。
　　（5）强化激励机制和约束机制
　　现在许多制度制定的目的不是保护人而往往是为了给领导开脱责任，面面俱到的制度制定“一大本”出了事故却没有执行制度。这种专靠制度管人是不公平的，应强化激励机制、约束机制和以机制替代繁琐的规章制度。
　　（6）区分现有规章制度的性质
　　凡是原理决定的制度，应由技术部门制定并严格监督执行；凡是原则决定的制度，应由现场编制，并结合实际不断个性，不能由不了解现场的人编制。
　　我们认为，推进企业深层次改革，综合治理现场管理，应全面推行“作业长制”、“标准化作业”“设备点检定修”、“计划值”以及“自主管理”五项制度配套的现代企业现场管理方法。实行以作业长（第一线管理者）为中心、以设备点检为重点、以标准化作业为准绳、以计划值为目标、以自主管理为基础的现代企业现场管理模式，既是细节管理与控制的可靠方式，又是实现企业安全生产管理的治本措施。
　　5、注重优秀传统经验的发展与创新
　　创新从来都是以前人所取得的成果为基础的，现代企业管理也不例外。中国石油人一方面应不断总结在实践中取得的很多新鲜的现代石油企业管理经验，另一方面，应吸收、借鉴我国几代石油人创造的优秀管理经验，结合当代我国石油企业的实际，不断发展创新。这对于探索创建我国现代石油企业管理体系十分重要。
　　此外，培育和提升企业的执行力，建立优秀的企业文化，选拔高素质、有能力、有强烈事业心和责任感的企业领导人和各级管理者，对于企业运营细节管理与控制也非常重要。
　　中国石油企业频发的重大事故，造成很大的负面影响，这迫使人们痛定思痛，深入反思，吸收和借鉴先进的思想、经验和理论，从根本上解决长期积淀的问题与矛盾。我们想念，以建立企业安全生产管理长效机制为突破口，加强安全细节管理，抢劫管理整体化升级，将为中国石油企业在未来取得更加持久、更大的发展奠定坚实基础。
　　从采购管理到质量管理，从现场管理到仓储管理，从战略管理到生产成本管理，生产总监都应该跟得上时代的步伐，唯有与时代共进，甚至引领时代，才是我们永久保持优势的根本。为此清华北京院领导力融合世界先进企业的生产管理体系以及我国企业生产管理现状，特设“生产总监领导力再造高级研修班”培训项目，通过生产运作、财务、项目管理、战略四个专题的学习，培养一批不折不扣的生产管理中坚力量。