本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认 ，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。
            现状分析
            1、生产方面：
        1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？
        2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。
        3》现场无7S 管控。
        4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。
        5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难
          6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。
        7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。
        8》生产线没有物料员，物料管控失控。
        9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议
        10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。
        2、品质方面
        1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材）
        2》没有品质过程控制相关规定。
        3》出货检验没有标准性。
        4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM(完整性)工夹具。
        5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。
        3、生管（PMC）方面
        1》新产品导入（PP\MP\试产）没有产前会议的召开。
        2》产品没有标准工时对计划的安排有一定的难度，不确定性
        3》欠料特别严重。
        4》公司没有体系运作的模式。
          针对以上相关问题本人提出以下相关改善方案
         一：培训教育方面
        1、 组织各部们管理人员对其管理的专业知识、理论知识及技能进行培训与考核，以提升自我管理能力并作成培训计划大纲及试卷来对管理能力的评估。
        2、 组织作业员基本知识与专业技能及企业文化的培训。以提高其技能达到我司之要求并作成培训计划大纲、及试卷来对其技能的评估。
        二：组织架构方面
        1、 生产部组织架构图的制定与完善。
        2、 生产部管理担当岗位职责范围制定与执行。
        3、 部门程系文件的制定、评审与执行。
        三：现场管控方面
        1、 目标管理
        1.1目标就是在一定时期内必须达成的成果。依据PMC下达的生产计划进行生产，为达目标，总是以目标为目的开展工作，对工作结果是否符合目标要求，一边开展工作。对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下一个目标借鉴目标管理的目的。
        1.2交货期是管理者的主要工作之一，现场实际作业应把握：生产作业计划的合理性、生产计划与实际空难、计划调整的影响、人员状况、员工技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理零部件\工装夹具\生产铺料是否齐全、生产是否正常、工作方法是否改善。
        1.2.1现场的基本方法：深入一线、信息是否畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间与动作研究。
        1.2.2现场的注意事项：异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工。
             2、  问题的把握与改善
                  2.1当目标没有完成时先要了解真因，人员问题还是工作问题、组织问题还是目标问题、当前问题还是将来问题、内部问题还是对外问题、表象问题还是本质问题，利用现场分析改善手法5M1E（人、机、料、法、测、环），将问题逐一分解、深入分析，解决问题步骤:问题的明确化-----问题现状的把握-----目标设定-----界定问题发生原因-----原因分析、证据调查-----针对原因的对策-----对策的可行性分析-----对策的实施-----效果的掌握-----标准化。针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉图+头脑风暴法+鱼骨图，对车间存在的各类质量问题进行分析，找出主要原因并拟定改善计划。
                  2.2配合工程标准资料（SOP、技术资料、流程图、工位分布图）依据标准作业，在相关关资料没有完善的情况下，组织部门管理统筹相关资料并作成文档形成文件以便后续可查及参考。
                  2.3组织管理对员工进行多能化作业培训，一人会多个岗位的作业内容，落实自检互检、降低作业不良、确保产品零缺点。优秀员工评比活动落实，做到评比的公正性，制定优秀员工评选管理制度，提高员工对工作的积极性。
                  2.4生产管理看板（生产线）制定，看板管理也是生产当中最有效的一个管理，看板相关内容：生产机型、订单批次、数量、计划每小时产能、每小时实标产能、差异、完成数、不良数、不良率、异常状况、拉长、PE、IE、IPQC、物料员等内容，当你走到生产线看一下看板时你就一目了然。
                  2.5晨会制度有效性，会议不宜过长，要简短精要，晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所，有利于团队精神建设，能产生良好的精神面貌，提高干部自身水平，提高工作布置效率，养成遵守规定的习惯。
            3、现场管理的实施方法
                  3.1重视所有的管理项目，决定重点的管理项目，原则是不给下个工程或客户添异常，设定目标值，计划达成率、直通率、不良率、QC提检合格率、客户投诉率。
                  3.2运用P-D-C-A管理循法，把未达标之项目有计划性的改善。P计划:达成生产，D实施：实行计划-作业设定，C检查：检查目标与实绩差，A行动:采取对策或者改善。
                  3.3管理方针：
        3.3.1生产部工作口号:不接收不良品、不制造不良品、不传递不良品。
        3.3.2品质管理方针：质量第一、高效准时、客户满意、不断提高。
        3.3.3生产管理方针：创新技术，改进生产工艺:科学管理，强化运作和谐:挖掘潜力，充分调动积极性:追求卓越，全面提升生产效率。
        3.3.4管理的要求：
        3.3.4.1：已落实岗位置责任制为基础，实行全员责任包干制。
        3.3.4.2:任务是死的，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。
        3.3.4.3：决定了的事情就是对的，如有凝问，事后再说。
        3.3.4.4：必须奖罚分明，且要及时，到位。
        3.3.4.5：必须建立全方位信任和信誉。
                    3.3.5：自主管理：以给自已做事的心态工作。自负其责，在符合标准的情况下自已拿主意。不推卸责任，以自我为跟本，完成工作任务。
                    3.3.6：三检法：自检，互检和专检，其作用是针对三个不。（不接收不良、不制造不良、不送出不良）要实行双检靠的是自主管理，灌输双检的重要性，不定时的现场抽查，有问题出现时强调双检关联双方的责任。
                    3.3.7：修理作业：修理作业是针对不良品的纠正措施，要通过修理进行举一反三，题出返馈意见，防止再发生，埋头苦干并不是一件好事，修理员是生产管理者、优其是拉长的摇蓝，也是拉长的培养对象。
                    3.3.8：现场作业必须按标准作业指导书作业，配合IE优化生产制程，消除制程中的七大浪费（等待的浪费、作业不良的浪费、加工所存在的浪费、搬运的浪费、加工过多的浪费、在库的浪费、工序不当浪费），改善治工具的有效性、提升生产效率，标准化作业。
             4、七S现场管理法: 为什么要推行7S，7S可以塑造企业A>的形象、降低成本 >、准时交货、安全生A7>、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所 ，现场改善 <>等方面发挥了巨大作用。
                 4.1：制定7S培训计划表。
                 4.2：制定7S检查日程表。
                
       
                         以上只是计划执行对策的一部份，后续针对现状继续拟定计划完善。
                                                    报告人：胡钱明
                                                   2011.11.30