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打造企业新中层

		点击数：	更新时间： 2023年12月28日
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打造企业新中层
备注：1
经营者
中层管理者
基层员工
第一讲：如何赢在中层

中层强则企业强：中层是企业的脊梁，支持企业大厦的中梁抵柱；企业战略执行的中坚；中层既贴近市场、了解客户，同时直接接触基层员工，清楚员工士气的“晴雨表”。
备注：2
一、我能贡献什么？
重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！
          重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效，同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此才会考虑自己的技能、专长、作用，以及所属单位与整个组织及组织目标的关系。
备注：3
二、注重执行：用结果说话
完成差事：领导要办的办了→对程序负责
例行公事：该走程序走过了→对形式负责
应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
结 论：完成任务≠执行
执行是有结果的行动
你被购买（雇佣）因为什么？
竞争力---具有专业的优势和特殊的才能； 
做出客观的价值---用结果说话； 
你是正直的---拥有高尚的职业人格。
备注：4
三、现地现物：有问题，现场解决

备注：5
四、消除浪费：降低成本就是增加利润
浪费的起点：集体无意识
最大的浪费并不是真正存在浪费，而是“对浪费现象不感到痛苦，能容忍浪费的存在”－对浪费麻木－没有耻辱感！
丰田新成本主义
备注：6
第二讲：角色认知：找准位置（把事做对与做对的事）
备注：7
一、检讨缺失：糟糕中层的八大“罪状”
喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”；
个人英雄式好大喜功→ 下属“内心空虚”；
不善于、不习惯做计划→ 下属成“无头苍蝇”；
布置工作不明确→ 下属“六神无主”；
把布置当作完成→扮演“一号摇控员”；
救火现象普遍→ 扮演“王牌消防员”；
把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”；
关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。
少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理
备注：8
二、管理认知
在设立了明确而清晰的目标的基础上，组织一群人员一起积极而努力地工作。
---Mintzberg （明茨伯格）“The nature of Management Work”
让别人去做事情
---Mary Parker Follett（玛丽·帕克·芙丽特）
备注：9
变化的市场环境

设定目标完成工作 
管理策略

管理员工
指挥和调动 你的工作团队

管理自我
  个人得到发展
三、中层定位：三大任务
备注：10
中层的三重境界：
备注：11
软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导

备注：12
管理与领导Manager VS Leader  
执    行
Execution
关注事
Attention matter
依靠控制
Dependence control
接受现状
Accepts the present situation
把事做对
Makes rightly the matter
创    新
Innovation
关注人
Pays attention to the person
促成信任
Facilitates the trust
推动变革
Impetus transformation
做对的事
Does to matter
备注：13
第三讲：掌握自己的时间－高效率工作
备注：14
一、为什么人们总说“很忙”？
欠缺计划-有计划不忙、有原则不乱
欠缺学习-磨刀不误砍柴功
欠缺沟通-良好的沟通事半功倍
欠缺优先-懂得分清轻重缓急
欠缺分工-不是凡事要亲力亲为
欠缺行动-拖延是时间的大敌
欠缺拒绝-不是什么事都需要接受
欠缺条理-学会5S管理

研究案例
小组讨论
学员发表
忙是由于个人效率的缺失、职业人士糟糕的表现。
备注：15
二、认清问题：
管理者要想取得成果和绩效，就必须着眼于整个组织的成果和绩效，换句话说，管理者还要匀出时间来，将目光由自己的工作转到成果上；由他的专业转到外部世界，因为只有外部世界才有绩效可言。
备注：16
我们的时间用到什么地方去了？
序号	工作内容	占比多大
1	和客户交流	三分之一
2	安排任务	三分之一
3	参加内部会议	三分之一
姓名：	姓名：	姓名：
时间租不到、借不到、也买不到
时间的供给没有弹性
时间没有替代品
备注：17
三、如何管理时间？

找出费时活动
记录时间
消除费时的活动
统一安排时间
1
2
3
4
 记录时间耗用的实际情况
 每月定期分析和检讨
必须坚持
 首先找出什么事情根本不必做
其次哪些事情可以由别人代为处理
自己是不是在浪费别人的时间
 找出缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素，如一而再，再而三出现同样的“危机”
人员过多，组织不健全，表现在会议过多
信息功能不全
统一安排可以自由支配的时间， 将自行支配的零碎时间集中使用
备注：18
危机
紧急的问题
有期限的任务
准备事项
准备事项、计划
预防工作
价值观的澄清
关系的建立
充电
授能自主管理
干扰，一些电话
一些信件、报告
许多紧急事件
许多凑热闹的活动
细琐忙碌的工作
一些电话
“逃避性”活动
无关紧要的信件
看太多的电视
紧急
不紧急
重
要
不重要
时间守恒：时间在哪，效率就在哪
有的人忙的焦头烂额，工作却很糟糕；有的人看起来很清闲却十分的高效，你属于哪类人呢？管理好自己的时间就能提升自己的执行力。
备注：19
紧急
重  要
不紧急
不重要

2
1
3
4
45%
35%
5%
15%
不良时间分配：哪里起火往哪里跑
备注：20

1
2
重要
&amp;amp;
不紧急
重要
&amp;amp;
紧急
最佳时间分配：永远做重要不紧急的
备注：21
四、效率工作：结果导向时间管理策略
优先工作法
第1步骤：作好工作记录；
第2步骤：根据轻重缓急列出优先顺序
第3步骤：优先做又紧急又重要的事；
第4步骤：大部分时间做重要不紧急的事。
检讨工作法
记录自己的时间用在哪，发现问题；
现金工作法
昨天是作废的支票、明天是未现的支票、今天才是唯一现金；
说不工作法
认真处理好手头工作，再处理新的事情；
界线工作制
工作时不谈家事、家中不谈工作 。

案例讨论
备注：22
第四讲 有效沟通
人间有四难

相爱容易相处难！
相处容易理解难！
理解容易沟通难！
沟通容易开口难！
美国著名学府普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25％ ，其余75％决定于良好的人际沟通；
哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82％。
备注：23
沟通目标：达成共识，鼓舞他人行动
自我检讨：
是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。
是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。
是否知道什么最重要。明白设定的优先级，知道哪些事必须先做到。
是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。
备注：24
编码
解码
信息
解码
编码
反馈
特定
信息
“理解”了
的信息
干扰
信息发送者
信息接收者
技巧、态度、知识、文化背景
扭曲
沟通的过程：编码、解码、反馈
备注：25
沟通底线：说对方想听的、听对方想说的
弄清楚听者想听什么；
认同赞美、询问需求
以对方感兴趣的方式表达；
幽默热情、亲和友善
在适当的机会和场所中。
依据需求、变化场所
积极探询说者想说什么；
设身处地、不要打断； 
用对方乐意的方式倾听
积极回应、鼓励表达； 
控制情绪适时回应与反馈
确认理解、听完澄清；
沟通的思维：
尊重别人的世界模式；
设身处地换位思考；
沟通的品质取决于对方的回应；
100%责任沟通鼓舞他人的正面行动。
备注：26
沟通策略：不战而屈人之兵（亲和力）
微笑：欲取之，必先予之

赞美：面子给你，里子给我

推销：有好处能使鬼推磨
备注：27
沟通策略：运畴惟幄，志在必得 （同理心）
同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。
同理心两个区别
换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。
同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。
备注：28
第五讲：善于激励别人：让下属充满干劲与激情
29
（1）针对不同的需要实施激励；
（2）不能永远使用同一种激励方式。 
原理：马斯诺需求层次理论与抓糖理论 
备注：29
中层经理的激励菜谱 
30
何谓激励菜谱：指的是借用菜谱表单的方式列出激励资源或者激励方法。激励的方法是多种多样的，每个公司都可以根据自己的情况编制一份自己的激励菜谱。
不能直接动用的激励菜谱：奖励制度、职业发展、晋升、员工持股、加薪、福利、显示身份。
可以直接动用的激励菜谱：主要体现在细微之处，而且更为人性化，例如表扬、道贺、感谢、创造和谐的工作氛围、减少批评和指责等等。中层经理一定要善于发现和运用身边可动用的资源 。
间接动用高层掌握的激励菜谱:绩效考核与提供帮助和辅导 。

备注：30
认可与赞美：PMP 
PMP策略重点：
学会拍你的下属的马屁。这是基于对人性的考虑：人，都喜欢被称赞。例如：真不错－小李，你报告的第三部分写得真出色－非常好－真能干－没关系，思路挺好，顺着这个思路干下去肯定不错－就这么干吧－挺好－干得漂亮。

认可与赞美的前提——信任
认可与赞美的环境——宽容

认可与赞美的三条原则：
1.对事不对人；2. 更多地采取建议的方式；3.采取“三明治”式的批评方式：(1)先认可与赞美；(2)指出不足之处；(3)鼓励

实战演练：训练你的真诚赞美；

31
备注：31
激励的即时性与创意性
备注：32
谢谢
备注：33

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