摘 要 通过对炼化企业安全自主管理团队特点分析，结合宁夏石化公司自身的实践经验，提出了创建安全自主管理班组的原则要求、总体思路，探讨在新形势下创建安全自主管理团队阶段的应用实践。

关键词 安全 自主管理班组 宁夏石化 

2012年初，依据《中国石油天然气集团公司HSE管理体系建设提升计划（2011～2015年）》，宁夏石化公司在自2007年引入杜邦安全管理模式，连续6年强力推进安全管理改进、提升行动计划的基础上，企业主要领导审时度势，果断决策，创造性地提出了创建“安全自主管理班组”战略部署。经过1年多的创建实践，截止2013年4月，有总数超过50%的班组通过了第三方专家独立评估，获得了“安全自主管理班组”称号。

宁夏石化公司通过客观分析自身实际，内部安全管理整体水平表现为多样性、复杂性，严格监督、自主管理两阶段各特征并行。安全自主管理绝非一蹴而就可为，必须从夯实基础开始、从基层班组抓起，做好长期、持续提升的思想和行动储备。基于此，企业提出了以基层班组为切入点、以生产单位为重点的安全自主管理团队创建原则，当一个生产单位所有班组实现了自主管理，这个单位也就基本具备了自主管理的基本特征。当公司所有单位实现了自主管理，企业才能整体跨入安全自主管理。

一个规范的安全自主管理班组，至少应具备6项基本表现特征：

“一切事故都是可以预防”的理念是创建安全自主管理团队所有员工所必须坚持的共同理念。良好的安全人文氛围和协调的人机环境，对员工的观念、意识、态度、行为等形式从无行到有行的影响，从而达到对员工的不安全行为产生控制作用，以减少人为事故的效果。

企业领导干部，践行有感领导，以身作则、率先垂范；各级直线领导，落实直线责任，管工作必须管安全；操作和作业人员，强化属地管理，“我的岗位我负责，你的安全我有责”，实现事事有人管、人人有专责，使“全员参与”向“全员管理”转变。

团队员工已具备熟识的安全知识，对安全行为不仅作出承诺,而且按规章制度和标准进行生产；安全意识深入人心，并作为员工个人价值的重要组成部分，成为其日常生活的行为习惯，不仅落实到工作内，更表现为工作外，团队基本形成了人人要安全的良好氛围。

一批工具方法得到推广应用，团队员工能熟练掌握工作安全分析（JSA）、上锁挂签测试、工艺危害分析（PHA）、工作循环检查（JCC）、安全观察与沟通等新工具、新方法，HSE风险控制水平显著提高。

上下楼梯扶扶手、乘驾机动车系挂安全带、过马路不闯红灯等基本的安全管理要求成为团队员工基本素养，并养成习惯，团队管理意识明显增强。作业现场精细化管理水平持续改进，作业程序执行行为规范、素养文明，员工队伍展现出管理提升积极主动、真学真用的良好风貌。

强化落实安全主体责任，生产过程“规范操作、可靠运行”，“只有规定动作，没有自选动作”，安全管理方法系统化、标准化、制度化，团队安全绩效显著提升，各种操作更加规范有序，工作环境更加安全可靠，现场管理清洁优美，员工队伍素质文明向上、持续提升。

依据宁夏石化公司安全管理最佳实践，依据对照HSE管理程序22要素，只有具备了安全自主管理班组的“基本特征”，才可评估为进入安全自主管理阶段。

“基本特征”表现为20条具体评估行为指标（见表一）。

 

 

表一：              安全自主管理“基本特征”要素表

“基本特征”指标每项5分，以总分百分计。在20项“基本特征”下，进一步量化分解为81大项，204小项。评估考核分值的赋予，并非非0即1的概念，而是对量化分值设定了判定条件，使其更符合自主管理的评审客观要求（表二）。

表二：                     安全自主管理评审分值量化判定条件

以100分计，各基层班组按照安全自主管理“基本特征”评估清单进行自评，75分以上且无否决项单位具备向公司提出安全自主管理基层班组评估申请条件。公司HSE委员会组织对合格的申报单位进行审核评估，达到评估考核所必须条件且无否决项，即视为进入自主管理班组。

安全自主管理基本特征75分以上，本年度班组没有发生公司级或车间级事故、一般责任事故（事件），本年度班组没有发生工作外损工伤害事件。若违反企业否决性指标，则直接取消安全自主管理班组评估资格，已授予称号的自动取消。

“一对一帮促”。由公司HSE体系推进办人员与其对应的单位各班组进行对接，针对各自实际制定菜单式帮促计划，一个班组一个行动计划，一对一进行针对性辅导、培训。班组创建成效与HSE推进办“一对一”帮促人员工作考评进行捆绑，细化了联责、绩效等机制。仅2012年前9个月，推进办人员对联责班组“一对一帮促”专题辅导人均超过150次。

“一对一联系”。建立公司机关领导“一对一联系”制，负责联系的领导，不仅要定点深入联系点，按照“首问负责制”原则，限期落实班组的任何创建诉求，而且其创建成效还与联系点领导年度业绩考核、任期绩效等挂钩、联责。

“一对一承包”。建立生产单位领导“一对一承包制”，各分厂、部门班子成员一人承包一个班组，按月周、月、季、年细化目标任务、行动计划并同步考核，班组创建工作成效与承包领导月绩效、年业绩考核直接挂钩。

为发挥好认识到位、表现突出、效果明显班组的标杆作用，企业高举抓典型、立标杆大旗，充分发挥典型的带头示范作用和榜样的表率引导效应，努力营造积极向上的良好创建氛围。2012年以来，企业建立了《安全自主管理团队建设简报》，定期召开班组长座谈会，安排标杆班组介绍经验，分享做法，为其他班组的创建提供借鉴，努力在全公司范围内掀起树标杆、学典型、赶先进的学习、创建热潮。

对于已获得安全自主管理班组以及创建工作特色突出、成效显著的班组，公司在每月给予每位员工经济激励的基础上，优先安排健康体检、外部培训、观摩学习等，在公司各层次内外部宣讲、评先、会议发言等场合，优先安排他们发言、出席，就是以点带面突出标杆班组引领作用的充分体现。2012年，涉及班组的各类公司内外部荣誉100%授予了安全自主管理班组及班组员工。

严把评估关。坚持宁缺勿滥原则，尽管创建目标任务繁重、难度很大，但两次评估后对于基本特征接近75分且各方面创建氛围及成效良好的8个班组，坚持考评标准，没有授予称号，授予称号的班组一定是完全符合准入条件且经得住其它班组质询和生产管理实践考验，是班组基础管理提升的标杆和典范。

动态优化。对已获得称号的班组，每年进行一次复审、每季度进行一次滚检、不定期进行抽查。在考核评估规范上，坚持贴近班组日常工作实际、坚持紧扣班组工作重点、难点原则，对评估要素进行持续优化，细化到班前、班中和日常培训的方方面面，每周跟踪、每月讲评、季度评估，不定期对员工个人安全行为特征进行验证，做到考评指标与日常工作的无缝衔接、有机结合。

严格量化考核兑现。通过引导员工积极有效采纳国际现行的安全高标准和行业中的最佳做法，以“转变观念、养成习惯、提高能力”为目标，践行有感领导，落实直线责任，强化属地管理，实现事事有人管、人人有专责，使“全员参与”向“全员管理”转变。

2013年初，按照国际通行的安全文化四个阶段的评估标准，经过国际知名的第三方评估机构独立评审，企业实现了从2006年1.4分到2013年评审3.16分的跨越，整体上具备了安全自主管理的基本特征。截至2013年初，公司安全生产已经突破4400天，公司内一般性事件下降幅度每年均达到20%以上。从2007年科学引入国际先进管理方法6年多来，结合中国石油集团公司加强“三基”工作和基础管理提升工作部署，坚持用结果验证效果，用效果改变观念，用观念引导行动，强力推进安全管理提升行动计划，在探索中实践，在实践中创新，初步构建和形成了富有企业特色的安全文化体系，其大胆探索、果断实践的创建安全自主管理班组行动计划，就是其中的典型范例。