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供应链的风险识别框架及其柔性控制策略

文档作者：张以彬陈俊芳文档来源：上海交通大学安泰管理学院		点击数：	更新时间： 2020年12月01日
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Indust rial Engineering and Management 　No. 1 ,2008 工业工程与管理　2008 年第1 期
文章编号:100725429 (2008) 0120047206
收稿日期:2007202214 ; 　修回日期:2007212201
基金项目:国家自然科学基金资助项目(70572103)
作者简介:张以彬(19642) ,男,湖北京山人,博士研究生,主要研究方向为供应链管理、技术创新理论。
供应链的风险识别框架及其柔性控制策略
张以彬, 陈俊芳
(上海交通大学安泰管理学院, 上海200052)
　　摘要: 一个供应链系统由供应商、内部供应链和零售商组成,在内生变量和外生变量的干扰下
产生中断和延迟两种结果。根据因果分析法和分层分析法,建立一种识别框架,从六方面来识别供
应链风险。而且,为了操控这些风险,有效的方法可从战略和战术的角度来考虑。战略上,有必要
设计稳健的供应网络、加强供应链伙伴的信息共享和激励一致性的协作互信关系。在战术上,通过
产能柔性、库存持有柔性、提前期柔性来建立柔性储备,可以减轻供应链的中断或延迟。
关键词: 供应链风险; 中断; 延迟; 柔性
中图分类号: F252. 21 　　　　文献标识码: A
A Framework of Identifying Supply Chain Risks and
Their Flexible Mitigating Pol ices
ZHAN G Yi2bin , CHEN J un2fang
(Anti Scholol of Management , Shanghai J iaotong Univer sity , Shanghai 200052 , China)
　　Abstract : A supply chain system is composed of supplier , ISC and retailer . Affected by it s
endogenous variables or exogenous variables , eit her disruption or delay may be resulted. A
f ramework of identifying supply chain risks was built by the met hod of cause and effect analysis
and hiberarchy analysis , and by six component s. Moreover , some effective polices to handle t hese
risks may be taken f rom t he perspective of st rategic and tactic view. On the one hand , it is neces2
sary to design a robust supply chain network to enhance t he information sharing , t rust and coop2
eration between two part ners st rategically. On t he ot her hand , flexible reserve is tactically built
t hrough capacity flexibility , inventory flexibility and lead time flexibility in order to mitigate it s
disruption or delay.
Key words : supply chain risk ; disruption ; delay ; flexibility
1 　引言
最近10 多年,来自经济危机、自然灾害、恐怖主
义、战争、流行病和计算机病毒等威胁正使供应链变
得日益脆弱。为了寻找最好的资源、节省成本, 很
多厂商施行全球化采购、非核心业务外包、单源供应
和精益供应等业务模式,使得供应链越来越长、地理
分布更加分散。如果一个链接的不确定性或突发事
故通过这种复杂的供应商网络迂回地到达分散的全
球市场,供应链中的其它链接就会受到影响,导致供
应链上信息流、物料流或资金流发生延迟或中断。
在运营上,随着行业创新的时钟速度加快,产品生命
周期缩短和上市时间压缩导致供应和需求的匹配发
生困难,增加了供应链对抗风险的易脆性。
面对这些意外事故、有目的地代理行为以及需
求和供应之间的不匹配,如何沿供应链来识别、操控
和分摊供应链风险,已成为日益重要的课题。本文
将把供应链看成一个系统,根据影响系统的内、外干
扰变量和组成供应链的各阶段及其连接,提出供应
链风险的识别和控制框架模型,并探讨这些风险减
— 47 —
轻或规避的管理策略与实际管理含意。
2 　供应链环境下的风险
在实际中,一般用风险来表示发生损失的幅度,
如“最大暴露”或“最坏情况”。关于风险的性质,
March 和Shapira[1 ] 认为,风险是一件事件或行动可
能对组织产生不利影响的概率,反映“可能结果分布
的变化、可能性及其主观价值”。
根据供应市场的复杂性, Kraljic[ 2 ] 将风险的观
点引入到供应的稀缺性、技术的时钟速度、材料替
代、进入障碍、物流成本的复杂性以及垄断或寡头垄
断条件之中。一个典型的供应链由制造商、供应商、
分销商/ 批发商、零售商和消费者等阶段(实体) 组
成[3 ] 。由于跨过各个实体组织的边界存在着相互信
赖、讨价还价和目标不一致等问题,各种风险会延伸
到单个厂商的边界以外。因此,要评估供应链的易
脆性,不仅要识别所有实体的风险,而且要识别由实
体间的链接引起的风险。
有关识别风险来源的代表性文献主要有Cho2
pra 和Sodhi[4 ] 以及Kleindorfer[5 ] 。其中, Chopra
和Sodhi[4 ] 把潜在的供应链风险分为延迟、中断、预
测不准确、系统崩溃、知识产权破坏、采购失败、应收
款项、库存问题和产能问题等风险。Kleindorfer[5 ]
从风险的结果出发,把影响供应链的设计和协调的
风险分为两大类,一类是来自供应和需求协调的风
险,另一类是来自正常活动中断的风险。其中,供应
需求协调风险是协调多个供应链参与者的需求和供
应所发生的批量和收入的风险。而中断风险包括来
自有目的代理的行为和意外事件的触发而引起的中
断。可见,现有文献对风险来源的分类要么相互有
一定重叠, 要么比较粗略, 缺乏一种具体的逻辑
框架。
3 　供应链风险的识别框架
识别风险来源及其驱动因素,是成功地管理供
应链风险的关键。为此,我们把供应链看成一个供
应网络系统,主要由供应商、内部供应链和零售商三
个子系统组成。相应地,供应链管理系统也由供应商
关系管理(SRM) 、内部供应链管理( ISCM) 和客户关
系管理(CRM) 三个子系统组成[3 ] ,如图1 所示。
图1 　供应链系统的风险识别与控制框架模型
　　对于系统的干扰因素, 存在内生变量和外生变
量。其中,外生变量有两类:一类是有目的代理的行
为,如恐怖主义;另一类是意外事件,包括自然灾害
(如地震、飓风、暴风雪、洪水和流行病) 、运营事故
(如设备故障、信息基础设施的崩溃或系统失灵) 和
政治不稳定。当这些外生变量加载到系统的不同阶
段时,会造成供应链系统中的一个链接或多个链接
中断,或引起系统的信息流、物流或资金流的延迟。
离开了供应链系统,这些外生变量很难预测和控制。
系统的内生变量是系统内部的供应和需求的不确定
性,贯穿于供应链系统的各阶段。当这些内生变量
加载到系统的不同阶段时,可能会造成系统的信息
流、物流或资金流的延迟,如库存短缺、库存报废、产
能利用率低等风险。
— 48 —
张以彬,等: 供应链的风险识别框架及其柔性控制策略
表1 　供应链风险的分类及其驱动因素
种类风险细分风险来源风险的驱动因素
供应风险
供应中断
供应延迟
自然灾害3 地震、飓风、暴风雪、洪水、流行病、闪电
运营事故3 供应商破产、设备故障、信息基础设施濒临崩溃
政治不稳定3 劳动力争端、战争、恐怖主义
单源供应风险3 对单源供应的依赖及可选替代供应商的产能和响应性
产能风险3 产能利用、产能的成本、产能柔性、生产和技术落后于竞争对手
库存风险3 产品批量、品种混杂变化、库存报废比率、持有成本和供应不确定性
产品服务水平3 产品在发货数量、运输或配送、提前期等方面不能满足需求
质量风险3 供应资源的质量差
技术变化风险3 生产技术的变化、产品设计的变化导致生产和技术落后于竞争对手
系统风险3 系统网络的扩大、数据信息的安全风险(黑客、病毒和拒绝访问)
协调风险
协调中断
协调延迟
自然灾害3 地震、飓风、暴风雪、洪水、流行病、闪电
运营事故3 罢工、信息基础设施濒临崩溃(系统)
政治不稳定3 战争、恐怖主义、劳动力争端
知识产权3 专利、商标和版权
产能风险3 产能利用、产能的成本、产能柔性
库存风险3 产品批量和品种混杂变化、库存报废比率和持有成本、需求不确定性
产品服务水平3 交付问题、产品在发货数量、运输或配送、提前期等方面不能满足需求
采购风险3 价格上涨、汇率波动、长期与短期合同、供应商的财务稳定性
质量风险3 产出的质量低
技术变化风险3 生产技术、产品设计的变化导致生产和技术落后于竞争对手、开发柔性
系统风险3 系统网络的扩大、数据信息的安全风险(黑客、病毒和拒绝访问)
需求风险
需求中断
需求延迟
自然灾害3 地震、飓风、暴风雪、洪水、流行病、闪电
运营事故3 罢工、信息基础设施濒临崩溃(系统)
政治不稳定3 战争、恐怖主义、劳动力争端
系统风险3 数据信息的安全风险(黑客、病毒和拒绝访问)
应收款项风险3 客户的数目、客户的财务优势、关键客户拒付、应收款项的支付延迟
预测风险
3 因长提前期、季节性、时尚、产品品种、新产品采纳、短产品生命周期导致不准
确的需求预测;因促销、激励、缺乏可视性和产品短缺时需求夸大。
　　因此,根据供应链系统的两种干扰变量和三个
阶段组成,供应链系统的风险暴露可表示为图1 所
示的框架模型。供应链的风险分为供应风险、协调
风险和需求风险,而每种风险又有中断和延迟两个
维度的结果,因而有六种组合形式。表1 列出了三
种风险及六种细分风险的来源和驱动因素。
　　在结构上,三大类风险分别对应供应商、内部供
应链和零售商三个子系统。其中,内部供应链作为
中间人,是整个供应链网络的核心,一方面连接制造
商和供应商,另一方面连接制造商和其客户/ 零售
商,因而除了管理自身的运营风险外,还要协调来自
供应商关系和客户关系的风险,协调供应和需求的
不匹配并进行风险的操控和分摊、充当风险的吸
收器。
3. 1 　供应风险
供应风险是单个供应商失败或供应市场发生的
有关进货供应事故的概率。它由供应中断风险和供
应延迟风险组成。其中,供应中断风险主要来自供
— 49 —
Indust rial Engineering and Management 　No. 1 ,2008 工业工程与管理　2008 年第1 期
应链系统的外生变量。供应链中的信息系统网络越
大、路径越长,出现供应中断的威胁就越大。另外,
由于资源的高度利用或缺乏柔性,当一个供应商不
能响应需求的变化时,常会发生物料流动的延迟,出
现供应延迟的风险。供应延迟风险由系统固有不确
定的供应引起,主要来自产能风险、库存风险、产品
服务水平风险、技术风险、产品质量问题和系统
风险。
由于产能只能在一段时期增加或减少,建立过
多的产能通常成为一种战略选择。然而,过剩的产
能会损害财务绩效,产生产能风险。库存风险来自
客户对采购厂商的产品批量和品种的需求波动,如
缺货、过剩库存的报废等。产品的服务水平风险来
自发货、运输或配送方式与提前期不能满足交付需
要的风险。质量相关的风险包括供应商维持资产设
备故障、在转运中发生的损害和在质量原理和技术
上缺乏培训。技术变化的风险包含当前技术的改进
和放弃开发努力风险。
3. 2 　协调风险
在模型中,协调风险由协调中断风险和协调延
迟风险组成。其中,协调中断风险的来源和供应中
断相似。另外,知识产权的处置不当会导致供应关
系的中断,造成协调的中断。
协调延迟风险是协调多个供应链参与者的需求
和供应所发生的批量和收入的风险,主要来自产能
风险、库存风险、产品服务水平、采购风险、技术风
险、产品质量问题和系统风险。其中,采购风险指来
自汇率波动或供应商的价格提高引起的成本的意外
增加。其它和供应延迟风险的相应来源相似,只不
过,这些风险来自中间人以及和供应商和零售商的
链接。
3. 3 　需求风险
需求风险是有关出货物流和产品需求的风险,
由进货物流的中断、季节性、时尚的波动性、新产品
采纳或短的产品生命周期引起[6 ] ,由需求中断风险
和需求延迟的风险组成。其中,自然灾害、运营事故
以及政治不稳定同样会引起需求中断的风险。而需
求延迟风险是系统固有的需求不确定引起的,主要
来自需求的预测风险。预测误差会导致因库存过渡
而降价或缺库。此外,应收款项的风险指能以应收
款项来收账的可能性,它能破坏公司的绩效。
4 　减轻供应链风险的柔性控制策略
识别了供应链所面对的风险来源、触发途径后,
就可通过VaR 和压力测试法等量化方法来估计风
险发生的概率和显著性水平,进而采取相应的风险
控制方法。对于模型框架中的供应风险、协调风险
和需求风险,可以从供应商关系管理、客户关系管理
以及供应和需求的协调三方面采用柔性的战略和战
术减轻策略,如表2 所示。
表2 　减少供应链风险的柔性策略
减轻策略供应风险协调风险需求风险
战略规划
3 设计稳健的供应网络3 采用延迟、增加供应链系统的柔性
3 建立伙伴间的信息共享和激励一致性
的互信与协作关系
3 增加市场柔性
战术规划
3 增加供应商柔性、改变采
购路径
3 物流柔性:多模式、多个
承运人、多条路径运输
3 柔性储备(增加库存持有柔性、产能柔
性、响应性)
3 财务减轻:业务中断保险
3 基于契约协调的收入共享和风险分摊
3 需求信息集中或共享(减少预测
风险)
3 通过动态定价和促销实现收入
管理
4. 1 　减轻风险的战略规划
在战略上,对待供应商关系管理、客户关系管理
以及供应和需求的协调,可以从战略规划的角度来
建立柔性的协调或协作的机制以共担和分摊各种
风险。
第一,加强供应商关系管理,设计稳健的供应网
络。在供应链中,极端精益和强调效率的供应链设
计会导致单个厂商和整个供应链的易脆性水平增
加,最弱的连接或最弱的伙伴会对所有参与者产生
灾难。尤其是有目的代理行为,通过理性地分析以
哪里作为目标进行袭击,足以中断供应链的运营。
因此,设计稳健的供应网络,利用早期的预警系统和
危机管理系统来识别和控制供应链系统的易脆性,
能使供应链获得抵抗中断风险的运营效率和恢
复力。
第二,通过内部供应链管理来建立供应链伙伴
— 50 —
张以彬,等: 供应链的风险识别框架及其柔性控制策略
的信息共享和激励一致性的互信和协作关系。首
先,供应链伙伴之间的信息共享,可以使不确定的需
求和易脆性在整个供应链范围内可见,有助于规避
和减少风险、提高整个供应链的运营绩效。其次,跨
过供应链参与者采取激励一致性,使整个参与群体
的收益最大化和公平共享,并采用不同的契约期权
机制和激励方案来分摊供应链的各种风险,获得收
入共享和风险分摊的“双赢”结果。
第三,在客户关系管理中,采用延迟战略、增加
市场柔性来改进响应能力。今天的产品多为创新产
品,其需求不确定性要求能采用延迟战略。通过产
品设计和工艺的标准化、通用性和模块化来延迟产
品的差异化,为减少风险提供杠杆,以防原材料和零
部件的供应中断。另一方面,通过市场柔性,用定制
来同客户建立密切关系,可以在供应链中建立柔性、
实行快速交付。在正常情况下,通过延迟柔性来应
对通常的需求波动;而在出现中断时,延迟柔性可以
为恢复供应提供有效的应急计划。例如,2000 年3
月,飞利浦工厂因大火被关闭,当飞利浦通知诺基亚
不能交付零件时,诺基亚使用延迟战略来部署应急
计划,通过迅速改变其一般蜂窝电话的结构设计,使
重新设计的电话能接受来自美国和日本的其他供应
商的稍微有所不同的零部件。这种柔性使诺基亚从
严重的中断中恢复过来,没有出现重大问题。
4. 2 　减轻风险的战术规划
在战术上,正如保险公司持有现金储量来满足
索赔一样,公司可以采用各种柔性储备形式来减少
供应链风险。这些柔性储备包括提供柔性产能、柔
性库存、提前期柔性和采用柔性供应商。通过这些
柔性储备,可以获得在同一风险水平下的收益最化
大,或在收益相同下降低风险。
第一,建立产能柔性。由于产能只能在一段时
期内增加或减少,而产能过剩会损害厂商的财务绩
效,因此,作为一种战术选择,建立产能柔性通常可
以降低产能过剩的风险和物料流动的供应延迟风
险。产能柔性可以通过劳动力柔性、产能预订契约、
产能分散或集中等来获得。例如,对于功能产品(如
日用商品) ,因需求预测风险低、移动迅速而边际低,
为增加响应性、降低成本,可以使产能分散、采用专
业化的产能。对于创新产品(如高科技产品) ,生命
周期短、需求预测风险高、移动缓慢且边际高,应使
产能集中,用柔性产能来共担风险;而当产能成本下
降时,增加产能分散。
第二,合理地增加库存持有柔性。库存持有柔
性是在订单到达或提交订单之前提前生产来建立额
外的库存的柔性。对于供应链中物料流动的供应中
断,如果能以合理的置信度来预测,以构建适当的库
存,可以减轻供应中断的风险。然而,库存持有是要
花成本的,库存管理不当会导致库存过剩、供应和需
求不匹配,伤害财务绩效。例如,对创新产品来说,
由于报废率高,持有过多的库存使成本太高。对于
功能产品,由于报废率低,用库存储备来防范供应中
断风险是有意义。
第三,增加供应商柔性、改变采购路径。提供双
源和多源供应渠道、修改采购路径、增加供应商的产
量柔性,是增加供应网络稳健性的主要途径。对于
创新产品,持有过多的库存花费成本太高,使用备用
的供应商和多地点采购是更好的减轻供应中断风险
的策略。例如,摩托罗拉从多家供应商购买手机零
件,使公司对供应中断做准备,不用建立快速贬值的
库存。摩托罗拉通过采购资源组合,为批量大的产
品使用多家供应商,而批量小的产品使用单个资源,
使厂商在供应商中迅速转换生产,在降低供应中断
的风险的同时,保持了其供应商的规模经济。
第四,增加提前期柔性来提高供应链的响应性。
提前期是在指定的到期日后完成订单的柔性。通过
承诺在约定的到期日交付产品来保证提前期,当错
过到期日时给客户提供折扣的作法已经成为公司吸
引客户的富有竞争性的杠杆。缩短提前期可以增加
供应链的响应性。对持有成本相对低的功能产品,
适合持有库存;对有大的预测误差的创新产品,响应
交付更好。
然而,采用柔性储备的战术来减轻供应中断风
险或供应延迟风险时,需要在几个变量间进行权衡,
以便不增加成本、减少利润。首先,在供应链系统
内,产能和库存都可用来减少供应延迟,在相同的水
平下,增加产能可减少库存,反之增加库存就可降低
产能,如何平衡,取决产品的成本。其次, 利用库存
和不同运输方式的组合,可以减轻供应延迟的风险。
最后,提前生产和持有库存的柔性能给制造商提供
更好地利用产能和给客户提供更短的提前期。
此外,存在其他柔性的战术减轻策略,如通过对
不确定需求施行动态定价和促销机制,可以获得有
效的收入管理。通过签订长期合同、期货合同以及
在数量承诺合同下使用现货市场来跨过更多客户分
散风险。在财务减轻方面,可以在合同中使用稳定
的货币计算来规避货币的波动和应收款项的风险,
以及进行业务中断保险。
— 51 —
Indust rial Engineering and Management 　No. 1 ,2008 工业工程与管理　2008 年第1 期
5 　结论
在由供应商、内部供应链和零售商三个阶段组
成的供应链系统中,意外事故、有目的的代理行为是
供应链系统的外生变量,而不确定需求和供应是其
内生变量。当这些变量作用于供应链系统时,要么
产生中断,要么出现延迟。因此,存在一个由供应风
险、协调风险和需求风险和延迟、中断两种结果组成
的风险识别矩阵,形成一种供应链风险的识别框架。
为减轻供应链风险,可以从战略和战术的角度
来采取柔性的策略。在战略上,设计稳健的供应网
络来提供设施的选址和规模、产品配置、库存和物流
等环节的柔性,可以减轻供应中断或供应延迟的风
险。其次,为了促进厂商之间更好地合作或协作,可
以利用契约创新来管理供应链的产量和价格风险,
以实现激励一致性和信息共享,最终协调供应和需
求的不匹配,减少周转时间和浪费。最后,为了获得
按照客户要求、材料和技术的变化来设计和引入新
产品的能力,采用模块化设计和延迟差异化,可以提
高供应链系统的市场柔性,为减轻系统的风险提供
杠杆。
在战术上,主要可采用柔性储备的战术策略来
减轻供应链风险。通过产能柔性、库存柔性、提前期
柔性和柔性供应商来构建供应链的储备柔性,可以
使厂商最大化相同风险水平下的收益、或降低收益
相同下的风险。
在很多情况下单个的风险时常是相互连接的,
消除一种风险的行动会恶化另一种风险,因此,减轻
供应链风险,需要在供应链的各个风险变量中进行
权衡,采用组合战术才是管理供应链风险的合适
战略。
参考文献:
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(上接第35 页)
5 　结论
顾客需求的差异性导致覆盖半径的不同,企业
服务能力及顾客盈利能力的相互作用决定了覆盖比
例。本文通过细化顾客需求和顾客的差异性建立了
更一般的集覆盖问题模型,并通过遗传算法操作策
略的设计和遗传算法与其它算法的比较试验证明了
本文算法策略的优良效果。
由于时间概念在当今生产和营销管理中的重要
作用和对管理效果的巨大影响,本文在选址问题中
引入时间满意度这一概念,这将有利于更有效地将
企业战略思想通过营销工程的方法量化到选址问题
中,充分体现21 世纪人们对时间需求的重视性和差
异性,使企业充分利用现代信息技术高度发达所产
生的海量顾客数据的好处,从而尽可能地保证服务
站选址决策目标与企业战略目标的一致性。当然,
还有许多问题值得进一步讨论,如以时间满意度为
基础的容量限制选址问题、成本效益平衡选址问题、
竞争/ 博弈选址问题、随机需求/ 供给的选址问题等
都与传统选址问题中相对应的问题有不同的特点和
求解方法,将是我们以后研究的重点。
参考文献:
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张以彬,等: 供应链的风险识别框架及其柔性控制策略

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