（一）精细班组工作标准
        做法：1、将所有工种和岗位操作标准进行整合、规范，制定岗位的4E、6S标准；2、开展定标、认标、上标、升标活动；3、形成日事日毕、日清日高的良好习惯。
        （二）精细班组现场管理
        做法：1、现场工作汇报制：印制岗位现场汇报卡，发放到班组长手中，班组长可根据岗位具体情况向前来检查工作的领导汇报岗位确认和工作进展情况；3、对各类材料实行编码管理，使所有的设备都在控制之中，提高功效、降低成本。
        （三）精细班组绩效考核
        做法：1、将班组管理纳入员工的绩效考核中，并实行A卡、B卡管理；2、A卡：为员工当班作业卡，将安全、质量、任务等内容纳入其中，依据A卡考核分数计算当班员工的工资；B卡：为当班绩效排序卡，对每班的工作量、安全隐患等进行分析，按照10%和5%的比例评出优秀工和试岗工。
        四、安全确认到班组
        将企业文化渗透到班组安全管理中：1、推行班组安全确认；2、强化员工意识；3、夯实班组安全管理。
        （一）班前提出要求，班前互问互答
        1、班组长向员工集中交代上一班安全生产和工程质量的情况；2、预报本班安全事故：明白做什么、以及做到什么程度；3、班前进行安全知识互问互答，具体宣誓背诵安全理念，使员工心脑合一。
        （二）班中巡回检查，进行安全确认
        做法：1、进入岗位后，首先要巡视、查看地形，检查有无安全隐患，设施、设备是否灵敏可靠，令、部件是否齐全完好，并手指口述进行安全确认；2、班组长在班中要走动式管理，把发现问题填到A卡，让员工签字，做到发现问题当即解决，及时消除隐患。
        五、“三励”并举促提高
        将“激励、奖励、鼓励”机制引入班组建设中，充分发挥班组长在安全生产中的带头作用。
        （一）知识激励
        做法：1、为班组长购买技术业务书籍；2、聘请专家、管理能手、专业人员给班组长上课、传授技术；3、送班组长外出培训；4、开展班组长管理经验交流，矿领导参加点评。
        （二）物质奖励
        做法：1、规定班组长工资是工人的1.5倍；2、对优秀班组长进行表彰、披红戴花，照光荣像、上光荣榜，对上述光荣人员敲锣打鼓将其光荣匾送到家；3、物质奖励，带薪外出旅游。
        （三）精神鼓励
        做法：1、积极引导班组长政治上要求进步，积极为优秀班组长争取各类荣誉称号；2、从班组长中评出“状元”、“明星”、“标兵”；3、建立班组长后备人才库；4、将工作突出的班组长提拔到科区级岗位上。
        六、抓细节保安全
        以规范员工行为细节入手，抓实班组基础管理，推行“集体升入井”和“手指口述法”。
        （一）集体升入井
        做法：1、每天入井以班组为单位，由班组长带着小红旗走到前面，在小红旗引导下员工排着队伍，副班组长随后，秩序井然地入井；2、任务完成后，矿上对各班组的行走路线，特别是零散作业人员的行走路线、集中地点做出明确规定，同入井一样班组长举着红旗，带领全班组升井。
        （二）手指口述法
        做法：1、员工在工作之前确认对象物时，用手指向被操作物品或设备，响亮地说出具体操作要领，确认到位；2、一个人的岗位自己朗诵口诀，然后操作。两个人以上的岗位，一个人朗诵口诀，其他人确认后再操作，确保全班人员不违章。
        七、自主管理增活力
        将自主班组管理引入班组建设中，不仅能提高班组长的管理水平，而且能锻炼员工队伍。
        （一）制度细
        做法：1、自己为自己制定各项管理制度，如班组的《安全生产责任制》、《班组安全质量验收考核办法》和《安全生产激励制度》等等，将安全生产目标细化；2、班组长与成员签订安全责任书，采取自查、互查形式，严格考核，严明奖惩。
        （二）手段活
        做法：1、矿上对班组长的脱产培训应不少于13天，不少于90课时的专业技能学习时间；2、对新上任的班组长实行3个月的试用期，试用期内不发生任何安全事故才能转正；3、实行200元的班组长安全管理奖，指当月本班不出安全事故。
        （三）无“断层”
        做法：1、建立后备班组长培训机制，凡遇班组长参加学习、开会、培训时，由副班组长负责管理；2、把基层党团员作为班组长的后备力量，重点培养。