在推行企业精细化管理的过程中，时常会出现一个好思路、新规章因一时间难以传达落实到位，使员工在理解上存在这样那样的差异而大打折扣，有的甚至被搁置一边，最终流产、泡汤的现象。个中原因，主要是缺乏应有的执行力。
    执行力是实施精细化管理的必备保障，精细化管理与执行力有着相辅相成、相互支撑，互为依托、互为补充，不可分割的关系。假设一支开赴前线作战的部队未按照作战指挥部拟定的作战方案、行军路线进发，或在途中擅自改变行动计划，即使将士们如何勇猛，最后的结果也是不难想象的。同理，一个没有执行力的企业，再多再好的措施、再精再细的办法得不到全面落实，精细化管理也会成为空谈。与之对应，若必须具有的措施办法、相应的制度规则缺失，就会导致无章可循、没有执行依据的局面，执行力也就无从谈起。由此可见，在积极推行和实施精细化管理的同时，必须不断强化执行力。只有在执行力得到应有强化，制度措施得到合理细化的前提下，精细化管理才能得到深化。
    简单地说，执行力就是下级对上级制定出台的政策、所作决定的具体落实。就企业内部而言，执行力高低强弱，关键取决于执行者对细节追求的深入和执着。也就是说，执行者必须在完全理解和明白某件事情应该如何做，所有决策、决议、决定应该怎么执行，不执行将带来什么样的后果，在执行的过程中又应该注意什么细节，怎样避免执行偏差的情况之下，执行的效果才会与初衷一致。强调和强化执行力，就是要通过一定的手段形成上下之间的默契，使每个员工及管理人员都能照章办事，自觉按相关规定，参照相应标准，一以贯之、不折不扣、尽心尽力、尽职尽责完成应该完成的工作。在循序渐进不断提高执行力，形成上下互动格局的基础上，实现真正意义上的管理精细化。以精细化管理促进企业发展。
    毫无疑问，由企业内部建立的所有政策措施、刚性制度、作业规程、操作规范、办事原则，都是以本企业的特点要素为基础，按照自身的管理体制、管理理念、管理标准而制定设置的。因此，众多的制度办法、规程标准是否得到了全面的贯彻执行，是精细化管理预期目标能不能实现的前提条件.此外，任何一项适应于管理的制度或者标准，都是以规范人的行为而设置的。倘若一些制度、规范、标准在执行层被执行者人为“缩水”或干脆将其束之高阁、弃而不用，且不说精细化管理将面临何种挑战，传统的管理也会失去支撑基础。因此，执行力是精细化管理的精髓。
在两型三化矿井建设中，随着质量标准化管理的步伐加大，系统、配套的管理制度和工作标准基本健全，给推行精细化管理奠定了一定的基础。因此，要在继续狠抓质量标准化管理的同时，从更高要求建立完善适应精细化管理的岗位标准和规范。  
    精细化管理的标准和规范，要侧重于对细节的量化。在坚持重视细节、完善细节原则制定相应标准规范的同时，要明确具体的执行程式，即考核周期、考核办法。要建立一套满足并有利于精细化管理要求的管理标准和工作标准。要在区队及班组管理人员中进行精细化管理理念的灌输和培育，因为规章制度千万条最终要靠班组落实，执行，所以高度重视班组长培训和提高基层管理人员素质才是关键，从而促成基层管理人员学会精细化管理的方法并有效实施，使精细化融于标准化之中，使各项工作和各个层次的管理以标准化为基础不断向精细化延伸。
    规则明确、标准配套、执行有力，管理才会真正到位，精细化才能顺利推进。总之，要正确认识和摆正执行力与精细化管理之间的关系。要从强化执行力入手，使员工和管理人员在
重复性、程序化的工作中，以精、准、细、严的思想对待和完成每一项工作；要使细化、量化、流程化、标准化、协同化、严格化融入到精细化管理之中；要使精细化管理成为管理者和被管理者的自觉行为，最终潜移默化地应用到所有的工作之中。