管理有两个特点 ：
    　　1、建立在对职工不信任的基础上，取居高临下之势。
    　　2、安全管理只是集中于现场作业的严格卡控。
    　　管理对职工的社会责任感教育和敬业精神等重要内在素质无暇顾及，使职工的安全自觉意识和工作的自主能动性得不到很好发挥。
    　　这是一个误区，安全规章已经相当细致、严密，但促使职工遵守规章的软环境建设没有跟上，职工的觉悟水平达不到安全所需高度，把安全规章看得无足轻重（人为事故由是增加）。
    　　从长远的观点看来，建立铁路安全文化是发挥规章作用的催化剂，就象计算机的硬件和软硬的关系。安全规章制度是硬件，安全文化是软件。
    　　由于铁路管理对职工全面的素质教育流于偏废，出现了管理层与职工阶层貌合神离的情况，大致可概括如下：
    　　1、管理取居高临下之势（强制管理），管理层与职工阶层形成强势和弱势群体，铁路运输不是在统一安全理念之下的有机整体。
    　　2、“强制管理”和“末端控制”使干部职工分属两个不同的利益集团，心不能往一处想、劲不能往一处使，情感对立，效率低下，管理资源浪费。
    　　3、管理缺乏激励机制和“教化”功能，缺乏积极向上的文化氛围。
    　　4、管理旨在现场安全卡控（末端控制），大批基层管理者只是拿着安全条文监督职工作业，弱化了管理的意义，脑力劳动者的价值大打折扣。
    　　5、管理可以卡控的不足实际作业量的15%，更多作业仍然交给职工被认为靠不住的安全自觉意识。
    　　6、管理者不参与现场作业，不会直接造成事故。但管理层与职工阶层仅仅是管与被管的关系，管理者对待职工的态度往往伤害到职工的感情，作业失误曾加，间接造成事故。
    　　7、干部人事制度不透明，管理层素质无法保障，“干部作风”缺乏制度制约，管理不规范，造成职工逆反心理。
    　　8、管理依靠外力施压，缺少职工内在积极性的激发，从“严抓、严管、严考核”到停职、下岗、送交劳动力调剂中心。没有正面鼓励，虽然螺丝在拧紧，安全效果却在下降。
    　　9、管理缺乏政治高度和人文视野，没有挖掘职工的内在潜能，只是简单的监督作业，职工工作上是被动的。大量管理资源浪费，事倍功半。
    　　“7·31”、“4·11”两起重大行车事故都发生在“增强版”的管理措施之后。
        铁路的管理方式妨碍了铁路的安全理想。
    　　回顾两次“大反思”，是职工“反思”职工的问题，管理“反思”管理的问题。缺乏管理层与职工阶层的信息交流。
    　　管理缺乏“教化”功能，不可避免地带来这样的逻辑悖论：要从缺乏社会责任感教育的职工那里，得到高度的社会责任感；同时，也出现一个逻辑同构：管理怎样对待职工，职工就怎样对待安全。
    　　简言之，铁路的管理没有弘扬职工的主人公精神，限制了职工的安全自觉性发挥，降低了职工对安全规章的重视程度，因而造成人为事故居高不下的被动局面。在现行管理体制大框架下，“大反思”难以取得效果是可想而知的。在这个前提下，铁路每一次事故都含有宿命意味。