3、做好安全管理，促进安全生产
        作为车间而言，管理可分为管和理两个部份。管是监督和惩罚，理则是制定程序和理顺关系。目前公司安全体系也逐步形成，也逐步完善。像杜邦公司安全文化管理四个阶段中，我们还处在--依赖严格的监督的阶段。所以首要务必严格要求和执行相关规章制度。
        对生产全过程进行跟踪、预测和控制，从班前会、安全例会、车间生产调度会上不厌其烦讲措施、讲制度、讲规范，使安全生产在每日、每时、每个环节、每个岗位和每个角落都得到了保证，为了搞好安全管理，根据车间的人员力量和技术素质，科学安排、合理调度。
        特别是车间目前人员少，任务中还有加班加点多，人员极易疲劳工作，这时如工作安排不但极易发生安全事故。科学、合理地安排检修任务对安全促进就显得至关重要。
        所以，需要对检修任务进行提前分解，尽量做好巡检，做到计划检修，合理安排，尽可能地提高质量完成任务后少加班或不加班，让员工休息好，工作好。特别在加班多任务重，人员连续作战时，安全监督更加重要。把安全管理的触角延伸到每个员工、家庭中去，这样就形成严密的安全防护网，使安全管理体系进一步夯实。
        安全管理也是一项精明的生意策略，你的事故率越低，你的利润就越大 ，也可以这么讲安全也是财富。
        4、安全管理的核心必须“以人为本”
        杜邦公司安全研究得出的结论，百分之九十六的事故原因是来自于人,杜邦公司规定，无论是在公司内外，也不管是在何时何地，任何行动都要以安全为第一原则。
        在生产组织运作程中，实际也就是人与人交流、沟通的过程，我们的安全工作方针“安全第一、预防为主，综合治理”也是强调人要重视安全工作，把安全工作放在第一位来抓。
        企业安全生产管理最根本的目的是保护企业员工的生命和健康，因此在实际工作中建立“以人为本”的原则。在安全管理中，始终要把人的生命放在第一位，在工作中我们就极其重视员工的状态和情绪的掌握，如果发现员工的心理有些异常，就要及时地进行疏导和交流。在实践中我们发现，人的不安全行为是引起事故的主要原因，而人的不良心理是导致不安全行为的根源，正确引导、不断提高员工的自我价值和自我保护意识，实现“要我安全”到“我要安全”转变。
        5、车间安全管理必须“警钟长鸣”
        作为电仪车间，我们的工作性质属于特殊工种，所以安全工作更要要求严格，首先做好安全培训和训练工作，目前我们纸上培训做的多，动手训练做的少。所以有一套非常成熟的安全培训系统是很重要，这方面我们还有很多工作要做。对新员工不折不扣执行三级安全教育，并且三级安全教育体系要完善，训练部分要求太少。对老员工也不间断培训和训练。通过各种有效的形式，如黑板报、班前会、安全生产例会、真实事故案例以及其他形式在员工中宣传法律法规，公司的安全管理制度和安全操作规程，宣传安全生产的重要性，讲解安全与生产的辩证关系、组织员工对发生的事故案例进行剖析，“让自己身边发生的事故警示自己”不断提高全员的安全意识，引导公司员工发自内心地从“我会安全”到“我管安全”，这种发自内心安全意识，将有力地推动车间的安全工作从而迈向更高的层次。
        今年9月份，借助百日安全生产竞赛活动，车间开展了讲述发生在自己身上的安全事故或者身边的事故安全座谈会，气氛和效果也很好，大家踊跃发言，所以安全主题只有一个，但形式是多样的。
        杜邦的安全互助管理阶段，此阶段员工不但自己遵守各项规章制度,而且帮助别人遵守；不但观察自己岗位上的不安全行为和条件,而且留心观察他人岗位上的；员工将自己的安全知识和经验分享给其他同事；关心其他员工的异常情绪变化,提醒安全操作；员工将安全作为一项集体荣誉。现在杜邦已经发展到团队互助管理阶段。
        　　作为生产车间而言，安全工作永远都充满了挑战和探索，永远容不得一丝松懈和麻痹，尽管在工作中安全管理感觉很难管好，但现实中办法总比困难多，车间的管理层要时常审视车间的安全工作，及时纠正各方面的安全隐患。事故的危害：对人身的伤害、对家庭的危害、财产的损失、不良的社会影响，所以安全不是单一的工作，是系统工程，是生产环节中重要的一环，只要我们把安全工作当作员工的幸福工程、企业的效益工程和形象工程来抓，把安全工作始终放在核心的位置，就一定能探索出一条适合公司、车间行之有效的安全管理的方法和模式来。安全没有捷径，必须要用系统化，持续性的改善，永远没有终点站。
        杜邦公司安全管理经验告诉我们,安全管理是一个庞大的系统工程,必须全员参与,必须对安全生产的全过程进行管理,必须加大安全教育的力度,在广大职工中形成一个浓厚的企业安全文化氛围,树立高度负责的主人翁责任感和遵章守纪、自我防范的意识。“形成我要安全，你要安全，他要安全，生产安全，大家都要安全”的安全文化。