2.2.3.2 在初查结束后，将检查中发现的问题列入检查表，表中未涉及的内容补入检查表，召开首次评估组人员参加的讨论会，明确运行、检修规程需修订的内容，主要风险控制措施，主要问题风险分析、监控方法、整改建议和责任单位、责任人，并以表格的形式列出。
        2.2.3.3 确定预警管理内容。
        通过对生产单元危险因素的分析，找出了各类事故发生的因素。引发事故的条件往往是多个因素相碰，控制事故就是要控制这些因素相碰，根据这些因素的活跃成度、风险度和控制的难易成度，当出现这些因素时就发出相应级别的预警，进入危机管理状态。
        2.2.3.4 确定风险动态预控方法。
        我们把评估过程中查出的风险以表格的形式列出，根据风险产生的后果确定风险级别，根据以往的经验制定控制措施。查评组召开专题会对检查情况进行专题讨论，确认措施的可行性。一旦措施确定，组织设备管理单位人员学习，让每位相关工作的人员掌握，作为动态预控方法在日常工作中执行。
        如发电厂制氢站，控制氢爆事故是控制重点，控制氢爆事故必须控制火花的产生和浓度不在爆炸范围，避免二个条件相碰，从两个条件的危害程度看，当制氢站出现氢气浓度在爆炸范围时的时候，存在事故风险最高，是控制事故的首要任务，我们就发出预警，启动相应的控制措，进入危机管理状态；当锅炉燃用泥煤时，制粉系统进入危机管理状态，启动相应的控制措。
        2.2.4 风险评估报告。
        2.2.4.1查证工作结束后，出具规范的风险评估报告，报告应由以下内容组成：评估目的、意义、目标，基本情况(包括：危险源环境、工艺流程、主要设备、安全自动装置、安全设施、监控装置及监督仪器等)，近五年异常事件发生、处理情况，评估依据及查证方法，检查评估情况(实地检查情况、设备状态、人员状况、制度执行情况、定期工作执行情况、安全设施的布置情况、风险控制表)，评价提出的主要问题风险分析、监控方法和整改建议，风险动态预控。
        2.2.4.2 完成评估报告后，由安全管理部门组织对评估报告进行评审，确定后报生产副总经理、总经理审核、批准，将整改计划发至相关部门完成。
        2.2.4.3 将审核批准后的评估报告发各相关人员组织学习、执行，为动态管理和下一次评估提供依据。
        3、风险危机管理
        通过风险评估动态管理、异常分析控制措施的执行，企业管理层关注程度的提高，在企业工作的人员有一种安全感。但长期重复性工作会产生麻痹，而且风险是动态变化的，企业应根据这种变化进行升降级管理，提示工作人员进入危机管理状态，其它相关人员、组织参与监督管理，启用风险的升降级管理的办法进行风险危机管理。
        3.1、临界量的升降级
        以国家最新执行标准临界量为评定依据，达到临界量升级到相应控制级别，存量降到临界量以下时，降级到相应控制级别，每月企业根据实际存量进行评定。
        3.2、周边环境变化的升降级
        凡在评价单元或周围进行工程建设、材料堆放、人员活动等发生变化时，按国家规定的危险物品核算临界量，达到临界时升级，工程建设、材料堆放、人员活动等结束后降级。
        3.3、监控手段变化的升降
        以评价单元危险因素监控手段控制过程发生变化为评定依据，我们知道任何一个生产单元的控制关键是控制物不发生能量释放。能量释放是有条件的，企业对这些条件均进行自动或人工的方式进行监视、控制，根据物品的危险性确定几个必备的监控条件，一但必备条件失控，我们就认为此单元存在事故的风险，对该单元进行升级管理，当监控手段恢复后降级。
        3.4、生产单元的运行与初始设计规定条件不同时的升降
        当生产条件与原设计条件不同时，进入危机管理状态。如：发电厂制粉系统，燃料由原煤变为泥煤时，一旦系统堵煤就会启动空气炮、破拱机等振动设备，这些设备启动会对原系统的结构、运行等造成影响，原设计未考虑这些问题，就需要进入危机管理状态，加强监控。恢复到原设计条件时降级，解除危机管理。
        4、建立健全风险动态分析、管理机制
        风险评估动态管理、异常分析是企业风险预控管理的重要手段，“风险管理是每个人的工作”已得到企业管理人员特别是高层管理人员所认同, 风险管理的有效性很大程度上受人为因素影响，它不仅仅是各种制度和流程的汇编,还包括企业各个层次管理人员的参与。
        1、建立健全企业高层管理者支持的机制。生产单元一旦发生异常，就有可能引发预想不到的事故，就有可能给企业造成巨大的损失，给社会造成不可估量的负面影响，风险度的降低有时受环境和社会的影响，有时需要投入大量的资金，有时需要储备一些应急物资，因此风险的预控需要政府和企业高级管理者支持。
        2、建立健全技术支持的机制。企业风险管理一般由企业内部生产单元管理人员负责管理，而企业的技术、管理精英多数集中在管理职能部门，风险的分析、整改方案的确定需要通过企业内部技术部门的管理人才参加才能更加完美，因此部门的分析、预测需要这些管理精英的参与，从技术上给予支持。
        3、建立动态分析、管理的机制。生产过程中的风险是随各种因素变化进行变化的，根据各种因素的变化而进行动态分析、管理。因此企业要确定一个具备与各部门技术支持相关联并有一定企业技术管理知识的职能部门来牵头管理、协调各部门之间的关系。
        4、建立企业专家库。风险管理部门要抽一部分专业技术人员组成专家组，不定期组织相关专家有针对性的进行风险评估，抽查各生产单元控制措施情况，为评估和动态管理得更加科学提供依据。