随着铁路即将实施第六次大面积提速,对现有的运输组织安全管理必将带来深层次的改革,劳动组织、作业方式将发生前所未有的变化,同时货车装备的现代化的推进,修制修程改革的实施和车辆新技术的运用,货车升级换代对车辆工作提出了新的要求.车间整合后又面临着管理跨度大,经营成本紧张、生产压力大、安全规范落实不到位等挑战.如何搞好车间的管理确保车间安全生产的稳定:
一、强化逐级负责，以规章制度作保障，规范安全管理
1、认真落实安全逐级负责制。安全逐级负责制是以安全管理目标为导向，以落实责任为主线，实行自上而下一级管理一级和自下而上一级对一级负责，贯穿于安全管理工作计划实施检查改进的全部循环过程，是一个动态运行模式。
(1)以安全领导小组为龙头，突出主要领导负责制，重点完善下列安全制度：
一是自下而上的报告制度。规范安全信息上报制度，加强安全分析，利用车间周碰头会、月度分析会，各所要对本所落实车间主要安全工作部署情况进行总结，以对各班组的检查情况实行自我安全管理评估，找准存在主要问题及安全隐患。 突出立项问题的整改落实验收工作，对上次立项问题落实情况进行总结，提交本次立项解决问题，差点的帮促、督导过程和验收结果，对本月差点考核追究及下一步工作建议，以立项问题的有效的整改来推进车间整体安全管理工作的开展。
二是自下 而上的参会制度。安全领导小组成员必须深入班组研究掌握现场安全管理最真实的安全生产信息，参加班组安全例会，总结经验，归纳问题，指导班组找准原因，制定切实有效的措施。各所负责人必须经常参加班组的日常开工会，亲自将上级文件精神和工作部署布置落实到岗位和每个作业环节。
三是问题立项跟踪制度。下级解决不了或解决不好的问题，提交车间立项解决或协调，必须明确项目及内容，要求、责任部门、完成时限及督查人，形成安全问题立项跟踪单，发至相关部门 ，协调一致，共同解决立项一，形成提出问题、督查进度，验收销号的规范的工作制度。
四是差点公示制度。班组是车间安全管理的基石，借鉴“木桶理论”，通过安全差点公示制度，找准车间安全管理的薄弱点，从追究管理人员的责任入手，让其没面子，少票子，甚至挪位子，强化安全管理约束，让班组管理人员心思用在安全管理上，针对班组实际抓好安全管理，激发班组职工的荣誉感，增强岗位保安全的责任感。
(2)以安全目标管理为载体，落实岗位负责制。一是将安全目标的制定纳入负责制中。强调实现安全目标的唯一性，科学地制定各级安全目标，实现安全责任层层分解和压力的层层传递，使岗位负责制内容从笼统到具体，从抽象到量化，从无序到有序。二是以考核激励机制为手段，保证逐级负责制动态运行。坚持机制保安全，通过考核激励规范作业者行为，推进作业标准化。首先是严格考核，有责必究，失职必究。其次是完善机制，根据安全阶段工作重点和难点，及时修订完善考核激励机制。最后是硬起手腕责任追究，宁听骂声不听哭声，对涉及安全生产的违章行为和问题隐患一律从严分析考核。
2、完善规章制度建设。全面整合车间规章制度建设，在保持原有技术标准不变以基础上，吸取原先各所的安全管理行之有效的制度标准的精化，进一步完善《关于防止典型故障奖励的办法》、《关于规范安全信息上报的规定》、《作业标准抽查量化标准》、《车间碰头会制度》、《关于规范安全检查的制度》等基本管理制度，形成车间管理细则，做到“有法可依”，实现车间事事有人管，处处有人问，样样有人干的良好格局。
3、规范安全检查。适应车间整合后管理跨度、管理关系、管理方式、管理业务等方面的新变化，对安全隐患问题进行有效的控制和管理，实现超前防范，进一步规范安全检查工作，按照监控性检查、专业性检查、季节性检查三种类别及各自检查重点内容，采取“听、查、看、问、议”五字检查法，检查实行检查负责制，即谁检查谁负责，谁发书谁验收，由于检查不到位发生问题按车间安全逐级负责制规定追究连带责任。同时落实安全隐患问题的整改实行整改负责制，即谁接书谁负责整改，因整改不力，再次发生同样问题，追究其管理责任。对检查人员违规行为一律从严分析 考核。
4、严格过程控制。加强隐患的排查和整治，超前防范，实现安全管理的动态控制。
(1)关键环节的控制：
A排查分析：明确车间安全生产的关键环节是什么，其危害是什么，失控的原因是什么。一是突出重点：可能直接导致或间接引发重大大事故的作业或管理环节，管理层次越低，关键环节针对事故故障越低。二是分析危害：关键环节以及关键环节核心项点确定后，编制事故案例，进行警示教育，保证警钟长鸣，达到自警自律的效果，并借鉴历史教训，分析一旦失控可能造成的危害及影响程度。三是深究原因：分析失控原因，针对失控原因的构成要素，从人、设备、作业方式、条件一直分析到各管理层次，经综合 排列后追根溯源确定其本质原因。四是分员参与：人人明白岗位职责范围内安全关键有哪些，失控的最初表现，危害及原因，使作业者站在管理者的角度考虑问题，提高自我控制自我管理的自觉性达到群防群控的目的。
B制定措施：一是紧抓问题本质，有针对性，不面面俱到，把握不住关键重点为；二是落实到位：明确作业者、监控者、检查者的责任，对关键环节都要明确到干什么，怎么干 ，干到什么程度，干不好怎么办；三是方法科学：系统性，便于掌握，易于操作，易于行为追溯。
C制卡明示：将排查分析后的关键环节和问题隐患及卡控措施制成岗位控制卡，发放到作业者手中，既明示提醒，又指导实际，并便于工余学习提高。
D强化控制：一是班前预控；二是强标严管；三是强化包保；四是责任追究：关键环节的控制责任追究不是发生事故后的行政责任追究，而是发现重大问题和隐患的前置追究和预警责任追究。前置指关键环节出现严重失控隐患，对失职部门和人员按照事故处理程序进行的调查、分析，找准原因，认定处理，接受教训，制定措施，认真整改。重点要明确责任，解决问题。
(2)全面推进作业标准化
作业标准化是作业质量的保证，其管理机制包括管理组织、推标责任制、工作制度以及编制标准、修订标准、培训演练、作业标准化督导、验收考核、责任追究等组成的作业标准化管理规定。需要根据车间整合后的安全生产实际，不断优化机制，将作业标准落实到岗到每个作业环节。
A与ISO9000和职业安全健康体系结合
坚持“按做的写，按写的做”，既要保持规定制度标准的准确性、严密性和适应性，又要保证规定制度标准不折不扣地落实，并实现事后对作业行为的可追溯，强化责任的追究落实。
B与考核激励机制相结合
没有考核的管理是无效的管理，必须通过考核激励机制来校正作业者的行为，促进其不得偏离标准的轨道，用经济杠杆手段来调节作业者落实标准的自觉性，强化其责任感。
C与安全技术装备运用相结合
选好作业标准化与现代化新技术的安全技术装备科学的结合点，充分运用好车辆红外监测系统、车号识别系统、5T和微控试风及电脱装置等，用现代科技手段为车辆运输安全保驾护航。
D与教育和技能培训相结合
必须建立高素质的作业队伍才能全面落实作业标准化，面对新工艺新技术新标准必须通过教育来提高作业者的思想素质、技术素质和综合处理事件能力，为标准化的落实提供智力支持。
二、加强劳动组织管理
一是优化班组长队伍，通过竞争上岗，选拔政治素质好、懂管理、技术好、应急能力强的职工充实到班组长队伍中来，不断实现其“兵头将尾”作用的最大化，提高班组独立作战和应急处理能力；二是实行末位淘汰，庸者下，能者上，对班组职工竞争上岗的淘汰者车间内部待岗培训，合格后再上岗，形成环流格局，激发职工敬业爱岗学技练功的积极性和自觉性。
三、强化成本管理
对列检所实行“一列成本核算”制度，对站修实行“一辆单价成本核算”制度，划小责任单元，细化过程控制，既保证修车质量，又千万百计地控制成本。实行成本申报把关制度，由车间专人对各所成本领料超前审批，关口前移。
四、加强定置管理
将置场文明与安全生产同等对待，执行“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的管理制度，明确责任，严格检查，加强控制，强化责任追究，全面提升文明生产水平。
五、加强设备管理
认真执行设备“ABC”设备管理法，加强日常保养、巡视检查，立标明责，强化责任追究，确保各类设备始终保持良好状态。
六、认真开展“四查”活动，强化车间内部管理。
1、管理查不足：车间所有管理人员都要深入查找自身安全管理、安全思想、责任意识等方面存在的不足，强力整风肃纪，坚决消除遥控指挥的官僚主义，怕得罪人的好人主义，弄虚作假的形式主义，护短遮羞的本位主义。
2、标准落实查问题：管理人员要真正树立“发现问题是能力”的思想，在现场要发现标准落实方面存在的问题，通过总结分析找到习惯性、倾向性、关键性问题，并积极运用盯问题工作法，盯住问题，一抓到底。
3、现场控制查漏洞：车间和各所都要相互汲取现场控制的经验，全面查找现场控制的漏洞，及时发现失控点，采取措施，堵塞漏洞。
4、人员素质查差距：对职工素质进行普查，从技术业务、思想政治素质、应急处理能力、培训力度等方面查找与新形势、新要求之间的差距，强化培训，全面提高。
总之,作为车间的管理者必须本着大处着眼,小处着手的精细管理原则,抓住关键强化落实,严格规章制度的严肃性,以确保职工最根本的利益为中心,车间的管理工作就能够搞好！