企业管理的发展，首先是一部管理理论发展史，正是管理理论的不断创新，推动着企业管理实践的深刻变化。最近，《哈佛商业评论》杂志评出了上世纪以来最具影响力的管理思想，也正是这些管理思想构成了现代企业管理最重要的柱石和基本体系。

  

最具影响力的管理思想――

●     建立公司治理机制

●     企业核心竞争力

●     业务流程再造

●     区分管理者和领导者

●     产业结构分析法：“五力模型”

●     以客户为中心

●     沟通以人为本

●     平衡计分卡

  

大公司管理层拥有的权力可以分成两类一是与公司的日常运营和财务动作相关的权力；二是决定利润在股东中如何分配的权力。后者实际上使管理层拥有了可以侵害股东财产权的能力。美国著名法学家和政治家小阿道夫·伯尔在1927年发表的文章《管理层的权力和股东财产》中指出，公司管理层的管理权经过急剧膨胀后，已侵入到所有权的领域。一方面，管理层拥有的权力几乎变成了绝对权力，而另一方面由于尚缺乏成熟的控制手段来制约这种权力，所以有必要研究管理层权力的性质及其赖以生存的基础，同时找出限制这种权力的手段，以免权力的滥用会破坏整个投资体系。文中表述的管理权和所有权分离的观点是对经理人控制理论的首次系统性的分析，成为伯尔留给人们的一项宝贵遗产。

 

    “核心竞争力”这一术语首次出现在1990年，美国企业战略管理专家哈默尔（Gary Hamel）和普拉哈拉德（C.K.Prahalad）在他们所著的《公司的核心竞争力》中指出“核心竞争力是在一个组织内部经过整合的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。形象地说，一家多元化经营的企业好比一棵大树，核心产品是树干，业务单位是树枝，树叶、花朵和果实则是顾客所需要的最终产品，而支撑着所有这一切的正是核心竞争力。核心竞争力能够为用户提供根本性的好处或效用，如索尼公司的核心能力是“迷你化”它给顾客的核心利益是好携带；联邦快递的核心能力是极高水准的后勤管理，它给顾客的核心利益是即时运送。核心竞争力是竞争对手难以模仿和复制的，能为企业带来超过平均水平的利润和长期的竞争优势。

    培育核心竞争力是企业经营战略的核心内容和企业发展壮大的关键，环顾世界知名跨国公司，无一例外地是以核心竞争力为支撑发展起来的。

 

    迄今为止，人类历史上还没有任何一种管理思想和方法，能够像业务流程再造那样，在短短不到10年时间，就被全球各国企业家理论界一致肯定并迅速应用。业务流程再造是美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）等人在20世纪90年代提出的，其定义是对企业的业务流程进行根本性地再思考和彻底性再设计，从而使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善。

    业务流程再造之所以能够在这么短的时间内被全球企业界和理论界一致肯定和应用，就因为它不像以往的一些管理思想或方法，只照顾到某些关系人，而忽视乃至牺牲另一些关系人，它是一种能兼顾到股东、经理人、消费者、供应者等关系人的管理思想和方法。通过对流程的重新设计，可使企业更加迅速和灵活地应对市场变化，激发和增进企业的竞争力。各国企业，尤其是全球《财富》500强企业，无不着手进行业务流程再造，福特汽车、AT＆T、IBM等越来越多的企业成功地实施了这一思想。

    管理者和领导者是非常不同的两类人，在动机、成长历程以及如何思考和行动方面，两者都截然不同。亚伯拉罕·扎莱兹尼克（Arbaham Zaleznik〕在1977年发表的《管理者与领导者有何不同》，提出了管理者与领导者的区别，为商界领导人提供了重要的教训和指导。

    在任何大机构中，这两种人都是需要的，管理人才能让机构顺利运作而领袖人物则是为机构制定长远的方向和目标。不幸的是，现今的大公司仅仅是培养前者的一片沃土，但对后者却不是正因为如此，获得持续成功的背后往往紧跟着丧失活力的危险。在这篇荣获麦肯锡奖的文章中，作者描述了有些企业为了培养领袖苗子的成长所需要的个人关系而建立的“导师体制”。

    企业战略的目标是要在行业中找到自己的位置，在推动产业竞争的5种作用力面前成功地捍卫自己，或者能够影响这些作用力朝有利于自身的方向发展。哈佛商学院的教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）在其奠基之作《竞争作用力如何塑造战略》一文中提出了以下观点。

    他认为，一个行业的竞争状态取决于五大作用力：（1）供应方的议价能力；（2）购买方的议价能力；（3）新入侵者的威胁；（4）替代产品或服务的威胁；（5）现有企业间的竞争。这些作用力的合力决定了该行业最终的盈利潜力。文章指出，公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。该文从动态的竞争作用力角度，通过对产业结构的解析，找到了一种预见企业经济活动价值的方法，为企业战略的价值创造能力提供了可靠的基础。

    推销的重心是卖方的需要，而营销的重心是买方的需要。推销一心想的是把产品卖出去，而营销则是通过产品的创造、运送和消费的整个过程，去满足客户的需要。西奥多·莱维特（Theodore Levitt）的成名作《营销短视症》被认为是营销理论史上的一个重要里程碑，文章提出的“以客户为中心”这一主题，今天已是营销学的常识。

    在这篇文章中，莱维特指出，产品只是消费者达到目的的手段，消费的最终自的是要满足某种需求和欲望。如果企业把经营重点放在产品上；而不是消费者的需求上，必将会失败。莱维持视客户为企业资产的思想对后来的企业能力理论产生了重要影响。一般认为，在 20世纪 50至 60年代，以企业为中心的推销观念开始向以消费者为中心的营销观念转儿，《营销短视症》是促成这种转变的重要文章上一。

    沟通的一大障碍是人们总是喜欢评价他人。如果学会以理解为基础的“倾听”，人们就能减少评价冲动，极大地改善沟通的效果。

    美国著名心理学家卡尔·罗杰斯（Carl R.Rogers）与哈佛商学院教授罗特利斯伯格（F.J.Roethlisberger ）合作的文章《沟通障碍与沟通途径》，从沟通的角度诠释了企业员工为“社会人”的需求，为企业提供了通过改善沟通来提高生产效率的途径。他们认为，最大障碍是不善于倾听，有效沟通的关键是把对方作为有感情、有思想的人，理解性地、有技巧地倾听。如今，学习“倾听” 成为管理教育必不可少的一环，与这篇文章的影响有关。

    平衡计分卡是一套能使高层经理快速而全面地考察企业业绩的指标；在平衡计分卡指标体系中引入了很多非财务指标，如顾客满意度、产品服务质量、员工满意度、团队精神、管理有效性、研发投入、技术标准、市场份额等，对财务指标进行了补充，它能帮助战略实施人员明确公司的财务、客户、内部管理、学习与创新4个方面的内在因果关系，从而实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

    平衡计分卡是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）教授和一家咨询公司的总裁大卫·诺顿（DaVd P.Norton）在《平衡计分卡：化战略为行动》中指出的，《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为75年来最具影响力的管理学说之一，《财富》排名最前的1000家公司中55％以上已经实施了平衡计分卡。