二、安全管理体系与安全文化

　　从世界工业安全管理发展的趋势来看，安全管理已由本能的管理方式过渡到建立安全管理体系，通过管理者承诺、完善可行的规章制度及监督控制来实现安全业绩的不断提升。但在以人为本、尊重科学的现代化工业安全管理中，杜邦公司率先建立了企业安全文化，实现了有效的人性化管理，创造了令人瞩目的安全业绩。

　　在杜邦工厂实地考察的过程中，我们切身感受到了杜邦安全文化的氛围及影响。杜邦公司作为跨国公司，其在全球各地的所有企业，都遵循杜邦公司统一的安全理念，应用相同的安全管理模式，建立同一模式的安全文化。置身于杜邦的企业，各种安全警示标志随处可见，现场管理清洁有序，员工自觉遵守安全规则，充分体现出“员工的直接参与是关键”的安全理念，展现了杜邦安全文化的魅力。笔者对杜邦安全管理模式感受最深的有以下几个方面。

　　1. 安全管理从上到下的“有感领导”

　　杜邦安全文化的实质是由全员参与安全管理，这种企业安全文化的基础是各级管理层的大力支持并且以自身的行动向所有员工展示管理者对安全的重视。2005年9月23日，我们在美国杜邦公司总部SHE中心与杜邦高级安全管理人员进行会面时得知一消息，杜邦集团公司CEO（Chad Holliday）得知在巴西的一员工在工作中因事故于9月22日上午在医院去世的消息后，立即中止参加在奥兰多举行的“世界工作场所安全管理峰会”（杜邦是该大会的主要赞助商），本来安排他在23日的大会发言也由一位副总裁代为宣读，立即返回惠明顿杜邦公司总部，了解事故情况，并在23日向全球的杜邦公司员工发出E-mail进行通报。作为一位在全球70多个国家有5万多名员工、在全球500强中排名第188名的大型跨国公司的CEO，中止参加如此重要的会议，亲自关注远在几千公里之外的一起安全事故，并且亲自（而不是由安全部门）在第一时间向全球的员工发出电子邮件进行通报，充分显现了杜邦管理层对安全管理工作的重视程度，同时也充分体现了杜邦安全管理理念中的“有感领导”。

　　后来我们了解到，所有杜邦公司的员工事故都必须向CEO报告，对于像造成人员死亡这样的重大事故，CEO会亲自跟踪事故的调查情况。每个季度CEO在向所有员工通报全公司的经营业绩时，第一项总是安全统计数据。此外，管理层参加的安全管理会议都是专门召开的，并不与其他生产经营会议安排在一起。

　　杜邦坚持认为，优秀的企业安全管理文化和卓越的安全管理业绩，必须也只能通过管理层的“有感领导”来维持和发展。

　　2.安全管理的直线责任制

　　杜邦安全管理措施的落实采用直线管理责任制，每一个业务部门的经理对所管辖的区域和人员的安全负有责任，而不是由安全部门去监督各部门安全管理措施的落实情况。例如在休斯敦La Porte杜邦厂区，有四个生产不同产品的工厂，厂区的总经理对这四个工厂的安全业绩负责，各工厂的厂长对各自的工厂安全业绩负责，各工厂的每一个业务部门，如生产部或办公室的主管必须确保他们管辖区域内（生产车间或办公室）所有人员的安全，包括本部门的工作人员、外来的承包商或者参观者。厂区的SHE经理是厂区总经理在安全管理方面的总顾问，负责分析厂区的安全管理数据，引入新的安全管理方法和标准，并就安全管理的宏观方面提出建议，但这些方法的实施和建议的采纳是通过总经理来执行的。

　　3.全员参与安全管理

　　通过200多年的发展，杜邦已经形成了全员参与的安全管理文化。在杜邦新加坡工厂，每个安全管理分委员会都有一般员工参加，这使得一线的操作工人在安全管理方面有充分的发言权。我们也看了新加坡工厂一年的培训计划，发现该厂人事部门必须对新进的员工进行一般的安全规定培训，而比较专业的安全技能培训则由安全部门和相应的生产部门提供。

　　杜邦的所有工厂都有全员参与的定期安全检查。杜邦新加坡工厂中心控制室的布告栏中有一份全年的安全检查计划表，上面规定了不同职位的人员进行安全检查的频率以及检查小组成员的组成，在经理检查时，都会安排一般员工一起检查，这样做的目的有两个：一是员工与经理一起进行安全检查可以让员工感觉到管理层在安全管理方面的“有感领导”；二是在检查过程中双方可以互补——经理对大局了解多，而操作工人对现场熟悉。与经理一起进行安全检查的操作工人不是固定的，这样可以让更多的操作工人与经理一起从事安全管理活动。

　　杜邦安全管理的全员参与也体现在安全激励机制方面。杜邦有一个董事会安全奖，奖励包括实物和荣誉，但这个奖只针对团队不对个人。比如在休斯敦的La Porte厂区，只有厂区内四个工厂在一定时期内没有发生可记录的安全事故，才能得到这个奖项，奖励厂区的所有人。这就督促所有人员不但自己要遵守安全管理规定，而且会提醒自己周围的人员，不管是承包商还是来访者，去遵守安全管理规定。

　　杜邦对员工培训最多的项目也是安全方面的。每一个杜邦员工在加入杜邦时，都必须承诺信守杜邦“安全是被雇佣的条件”的安全理念，保证每一个员工都知道他/她所应该遵守的安全管理规定，所有参加安全培训的员工在培训结束后都有考核/考试记录，该记录作为人事部门考察员工业绩和提升的重要依据之一。在杜邦，不能遵守安全管理规定的员工，哪怕别的方面工作能力再强，也不能在杜邦工作下去。La Porte厂区的总经理给我们讲了一个销售经理的故事。该经理加入杜邦后，在销售方面取得了非常优异的业绩，可是他负责的部门在安全管理方面的记录比较差，厂区总经理和他谈话后，又让他参加了安全管理方面的培训，以使他承担起相应的安全管理职责。可是经过一段时间的考察，他在安全管理方面的业绩还是没有提高，最后，这位在业务方面非常优秀的经理也不得不离开杜邦。厂区总经理告诉我们，杜邦对这种员工的离开一点都不会惋惜，因为杜邦有一句名言：安全方面的事情是不能讨价还价的。

　　4.安全是企业核心价值的体现

　　安全是杜邦公司的四大企业核心价值之一，这次参观也使我们对这种核心价值的体现深有感触。在休斯敦的La Porte厂区，总经理亲口告诉我们，他非常倚重他的SHE经理，他说他的提升在很大程度上取决于他的SHE经理的工作，同时他也强调，在提拔人的时候，SHE经理的提升机会与别的关键部门的经理一样多，或者更多。

　　在杜邦公司，所有的团队奖励、个人提升、各工厂在杜邦集团公司内部的地位与形象基本上由该部门的安全业绩决定。在杜邦内部会公布所有工厂的安全业绩，并进行排名，但不对生产业绩或盈利能力进行排名。所以，从事安全管理的人员都会受到从上到下的尊重。

　　5.安全管理组织及其职责

　　杜邦安全管理组织结构是采用直线安全管理方式，从管理架构上充分体现了公司所强调的“谁主管、谁负责”的原则。杜邦公司的专职安全人员大多是从各个领域提拔出来的具有实际生产经验和管理经验的优秀管理人员，负责宏观安全管理的组织、策划、评估和技术支持等工作。在与杜邦公司各个层面的安全管理人员现场交流过程中，我们还深切体会到他们在杜邦公司这个重视安全的企业里所表现出的工作热情，充满自尊、自信与自豪。

　　杜邦公司经过200多年不懈的努力形成的安全管理模式，是杜邦公司一笔巨大的财富，也是全球共有的财富。在以人为本，创建和谐社会的今天，借鉴杜邦的安全管理模式，建立中国石油的安全管理文化，是我们做好安全管理工作的必然选择。