4、对质量验收、安全评估实行现场定分、签字、认可制度，双方有争议报安监处长、矿长仲裁。
    5、实行安监员、区队管理人员、盯岗小组成员现场电话交接班制度；安监处副处长和安监员实行包片包线制度，彻底杜绝了空岗现象和区域空当。
    (四) 完善经济激励与制约保障机制，提升动力。
    一方面，加大经济风险制约机制的考核力度。每年年初，矿对各线、各专业、各单位，层层分解目标并签定风险激励责任状，按责任大小， 全员交纳风险金， 每季考核兑现。全矿干部职工从内心感到：事故出不起，安全就是效益，事故就是亏损。据统计，近十年来，鄂庄矿实现安全生产集团公司对矿的安全奖达到1000多万元，仅每实现300天的安全周期奖10万元，就获奖100多万元。
    另一方面，注重利用经济激励机制，改革了干部分配机制，变“大锅饭”为“一连串”。对各工区区长、生产线副总、副矿长收入采用了链式考核结算办法：各级干部的收入高低由其分管范围有关人员收入的高低所决定，区长与职工、副总与区长、副矿长与副总的收入按相应的倍数由低向高，环环相连，考核的前提是安全生产。这样，从区长、副总到副矿长形成的观念是：要想多挣钱，必须保安全。
    (五) 建立完善隐患排查系统保障机制，夯实基础。
    我们将全矿管理人员及安监人员检查发现的各类隐患，汇总到当天的评估日报表中，并注明隐患产生的班次输入微机，有关领导随时查阅并在每天的生产会上通报，所有隐患必须在24小时内消除。一年365天，除春节放假5天外，360天天天如此，确保了矿井安全生产。
    (六) 建立完善安全环境保障机制，提质增效。
    多年以来，我们一直把为职工创造一个优化、安全的工作环境，作为强化安全管理的重要基础来抓，建立健全了科技创新机制和安措工程实施考核保障机制，现场安全环境不断完善。
    1、以落实安措工程项目为突破口，确保对安全的必要投入。其中2002年完成安措资金300多万元，项目60余项；围绕安全生产完成了各类科技成果100多项，采纳合理化建议80多条，创直接经济效益800多万元。
    2、改造主井提升系统。通过与北京煤科院合作，将主井装载系统由人工控制改为定重装载计算机控制，提升时间减少了17%，提升重量提高了10%；将电控系统更换为智能化交流电控拖动系统，整个提升全部实现了计算机自动控制，安全回路实现了独立的双线制控制，提高了绞车电控的可靠性。
    3、改造了通风系统。目前，我矿共三个采区，其中有两个主力采区被集团公司列为瓦斯重点管理区，采掘工作面瓦斯涌出异常，个别炮眼瓦斯达到50％－100％之间。针对这一重大隐患，我们在一通三防方面除了严格执行集团公司各项管理制度外，重点对通风系统进行了“两个贯通、两个改造”，改造后风网中风流稳定，风速提高、阻力降低，反映了矿井通风动力与网络结构的合理与协调状况良好，保证了矿井的通风安全，提高了矿井的抗灾害能力。
    抓好责任落实是安全生产的关键
    管理办法的制定，机制的形成并不难，难在自始至终、数年如一日不折不扣地落到实处。要真正解决安全生产工作中“严格不起来、落实不下去”的问题，必须围绕落实责任这个核心，向严格落实要安全。基于此种认识，我们在各级管理人员中牢固树立了“管理贵在到位”的思想。着力建设了以“严抓落实”为核心的四项行为保障系统。
    (一) 立足教育到位，严把考试考核关。
    在对干部职工进行一系列的安全教育培训之后，我们真正做到学以致用。每年定期组织分三个层次考试，每缺考一人次、作弊一人次、不及格一人次，都联责专业领导罚款；对考试成绩排名后两位的单位罚款 3000元，区长、支部书记各罚款500元，对考试不及格人员从干部到工人一律停止工作进行培训，合格后上岗。在此基础上，我们严把“出矿关”：对于经常旷工欠勤、违章蛮干的“旷工大王”、“违章大王”，我们根据《企业职工奖惩条例》和上级有关安全规定，严格执行“退出机制”，坚决予以除名、清退。2001年以来，我矿分别对158名安全不放心人员给予了除名、降级处分，起到了良好的警示作用，形成了上下齐振动、共学习、同提高的良好安全氛围。
    (二) 立足责任到位，严把事故惩处关。
    严格考核机制，确保管理制度的权威性。凡事只要有安排，肯定有监督、有考核、有奖惩，对各级管理人员职责界定做到了责任细化明确、职能分界清楚、责权利有机结合，对领导安排的各项任务实行24小时复命制，不准不回复或回复不实。据统计，2001年以来全矿对不落实整改现场问题的罚款就有2100人次，罚款额126万元，树立了令行禁止，雷厉风行的工作作风。2002年元月八日发生的幸免事故，我们对直接责任人给予开除矿籍处分，时隔将近一年之后，经过详细的深入调查，对当时被免于责任追究的相关人员于2002年12月份又进行了严肃的追加处罚。多年来，对各类事故责任人给予降档、降职、 撤职、开除留用处理的就达276人次，其中，去年以来处理的达67人次，受处分的人中包括 56名中层干部 、1名副矿级干部。2002年共解体重组掘进工区2个，中层干部免职17 人，优化重组人员350人。
    (三) 立足管理到位，严把现场层次保障关。
    在安全管理中，我们抓紧关键人物，形成榜样力量。强化了对各级管理人员的制约力度，以严明的纪律约束人，按集团公司领导提出的以“百分之百的时间、百分之百的空间、百分之百的精力”投入到井下现场管理和责任落实上。生产线管理人员每晚必须参加调度会； 调度值班人员，值班的前一天、后一天下井上夜班和中班，绝不出现空岗，领导干部值一天班，下两次井，最大限度减少了安全空当；各单位的区长每天上大班，上午下井，上井后召开中班班前会，晚上参加矿生产调度会，同时晚上8:30分主持召开夜班班前会，每天一个井、三个会，真正突出了本单位安全第一责任者的位置；各单位党支部书记、车间工会主席、副区长、技术员分三班盯岗，现场交接班，与工人同上同下，在各级领导干部中逐步形成了“早七晚九、星期天也不走”，“说了算，定了干，雷厉风行抓兑现”的安全管理作风。
    (四) 立足建设到位,严把工程质量关。
    2002年以来， 我们自己对区队现场挂“停工作业牌”138次，杜绝了各种形式的 “豆腐渣”工程。矿规定，在当天的安全信息通报中，凡现场存在的问题，一律落实到工区值班领导负责整改，无特殊原因，当班不整改的，对责任人罚款100元；第二次不按时整改的，对责任人降级并通报批评；第三次，是管理人员的撤职。同时，凡直接为生产服务的机关科室，因管理不到位、工作不到位，或备品备件质量不过关、不及时等原因，影响安全生产的，第一次，对部门负责人罚款100元；第二次，撤销行政职务。执行各类罚款，必须当天交现金，否则，每拖延一天增加罚款一倍，依次类推。切实树立起精耕细做严管理真落实的工作作风。另一方面，我矿把井下环境改善和动态优化与“文明煤矿”建设紧密结合起来。广泛开展了富有成效的阶段安全活动。在活动开展中，做到了抓典树标，奖优罚劣，逐月通报，促进了环境质量的改善和动态达标。