——运用多种形式为实施素质登高工程提速、助跑。集团结合班组的不同特点，加强分类指导，把学习引向问题、把学习引向系统、把学习引向个性，引导班组以安全生产为目标，进行“适应式”学习；以攻克难点、重点问题为主线，进行“研究式”学习；以实践锻炼为基础，进行“体验式”学习；以改革创新为重点，进行“拓展式”学习；以信息化建设为平台，进行“开放式”学习。立足班组，弘扬先学、先会、先做之风，运用“读书会”，“书架工程”、“手脑工程”、“连锁激荡思维”等形式，建设班组“小课堂”。经常举办“班组论坛”、“班后讲评”、“头脑风暴”、“深度汇谈”等活动，开辟岗位成才快车道。推行“一事三问法”、“工作讲评法”，培育创新“小团队”。按照“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则培训“兵头将尾”，2005年煤炭生产一线的班组长培训率达到98.3%。
　　
　　二是知识转化工程。立足班组这一层面，注重“知识转化为能力，能力转化为成果，成果转化为效益”的连锁效应，加速知识的传递和转化。建立技术传授平台，设立“技师论坛”，组织技能拔尖人才讲演示范，发挥技师、高级技师在传授技艺、名师带徒方面的重要作用。充分利用班组学习的平台，把职工个体学习和组织团队学习整合起来，使班组学习成为职工技术交流的“小讲台”，传递知识的“小课堂”，解决技术业务难题的“诸葛亮会”，技术练兵的“演武场”。许多职工立足岗位，以学习为基点，勤于思考，把他有变为己有；善于总结，把经验变为智慧；勇于实践，把知识变为能力，实现了“知识→能力→成果→效益”的转化。全国劳模、全国技术能手、高级工人技师殷春银，刻苦钻研技术，实现技术革新40多项，获得2项国家实用技术发明专利，为企业创造效益500多万元，被誉为“矿山爱迪生”。2004年企业以他的名字冠名，成立了“某工作室（实验室、创新室）”，提供必要的场地、仪器设备和资金，鼓励他和他的团队继续研发。之后，集团相继涌现出“某团队学习室”、“某实用技术创新室”、“某机电技术创研会”、“某工作室”、“某矿煤车班创新室”等19个学习、研究、创新基地，创新团队成员发展到633人。集团公司积极组织劳模、工人技师参加国家职业资格证书鉴定，有429名分别获得高级技师、技师职业资格，2005年实现技术革新、技术改造项目669项，创造经济效益6495.85万元。
　　
　　三是自主创新工程。集团把班组作为技术创新的“试验田”，组织学创新之法、取创新之经、谋创新之道，开展多种形式的岗位创新创效活动，培养了一批“创新型”班组和“专家型”职工。组织开展以学习许振超、李斌、邓建军和“精一会二懂三”、“日读千字、周写一文、月看一书、季攻一门、年学一技”等内容的学习读书岗位成才活动。鼓励班组开展小发明、小革新、小窍门、小改造、小设计等竞赛、煤质QC课题研究、技术会诊和科研攻关等活动。根据不同情况和需要成立以传授岗位技能和经验的“责任型学习小组”，以技术交流为主的“研究型学习小组”，以解决单位管理和创新瓶颈的“任务攻关型学习小组”，发挥了团队学习创新的积极性。一些职工的发明创造、合理化建议等技术创新活动转化为现实生产力和经济效益，实现了从借鉴到创造、从追踪到赶超、从跟跑到领跑的跨越。“十五”期间，建成了省级技术中心，完成各类科研成果333项，获国家煤炭工业科技成果奖4项，国家安全生产监督管理总局安全生产科技成果奖6项，煤炭工业协会科技进步奖8项，省科技进步奖9项，省煤炭工业科技进步奖58项。其中，《特高压奥灰水水害治理技术研究》成果填补了国内空白，其应用获得的经济效益可达12.5亿元。目前，某矿拥有从极薄煤层到厚煤层、从平缓倾角到大倾角乃至急倾斜煤层的开采工艺和技术。其中，大倾角、不稳定顶板条件下综采、顶水综合开采、三软煤层综放开采和旋转90度综采等核心开采技术处于国内领先水平；大倾角4至5米厚煤层一次采全高综采技术实现了安全稳产高效，提高了资源回收率，降低了万吨掘进率；煤巷锚杆支护成套技术研究应用成果是某矿集团自主创新能力的典型，该技术取得6项创新，2项填补了国内空白，应用后企业获直接经济效益达1?亿元。
　　
　　三、强化“四个保障”，为深化学习型班组建设提供服务
　　
　　一是组织保障。坚持“谋定而后动”，制定并实施《某矿集团“创争”活动规划》和《关于深化学习型班组建设的指导意见》。加强对创建工作的领导，形成了党委领导、行政负责、工会实施、部门配合、长效维护、系统推进的工作格局。各级领导对创建学习型班组高度重视，率先垂范，以身作则，为深化学习型班组建设提供了强有力的组织保障。
　　
　　二是制度保障。建立一整套促进学习型班组成长、维护的机制。集团建立培训基地和网络，做到培训计划、机构、基地、费用、教材、人员、考核、档案、制度“九落实”。以区队、班组为单位，成建制进行培训。建立培训档案，严格考核，不合格不准上岗。如制定并实施工人技师、首席专业技术职务、创业型人才等考核奖励办法。实行“三项挂钩”，将创业创新绩效和政治荣誉挂钩、和职业生涯发展挂钩、和薪酬分配挂钩。实施学历、职称、技术等级“三条激励线”为内容的素质教育工程，做到政治上给荣誉，经济上给待遇，成长上给机遇，拓宽了知识型、技能型、专家型人才成长的渠道。实行“知识署名”制度，对具有原创性、先进性、突破性的技术成果、先进工艺、先进操作方法采用职工的名字命名。对重大科技创新项目进行应用效益评估并进行提成奖励；对通过技能大赛脱颖而出荣获全国、省级技术能手称号的领军人物给予一次性重奖。
　　
　　三是物质保障。为了维护职工的学习权、发展权，某矿职工教育经费由职工工资总额的1.5%提高到2.5%；职工教育经费不足时从自有资金中提取适当部分予以补充；教育投入随企业经济效益的增长逐年有所增加。对煤矿主要专业工种实行了“首席工程师”、“首席职工”、“首席技师”和专业工种带头人评聘制度，对“首席”系列职工每月发放1000元津贴，并实行动态管理，不搞终身制；制定了向优秀人才和技术骨干倾斜的薪酬分配政策，其中规定高级工、技师、高级技师的月度岗位津贴不低于50元、100元和200元的标准。积极推广“内聘技师”、“导师制培养”、“拜师学技”、“考技上岗”、“成果冠名”以及“绩效与政治待遇、职业生涯发展、薪酬分配三挂钩”等激励机制，促进了技能人才队伍结构不断趋于完善。把信息化作为提升“创争”质量的“倍增器”，集团投资上千万元铺设光缆，使电视、通讯和计算机实现了“三网合一”，百里矿区拥有4万多用户终端，为信息化、开放式教育奠定了基础。各主力矿井全部建立了多媒体教室并实现联网。提高班组长的政治、经济待遇。政治上，把班组长岗位工作经历作为选拔科区级领导干部的重要依据，优先选拔优秀班组长进入中层管理岗位，把每年“五一”国际劳动节定为“班长节”；经济上，加大倾斜力度，落实井下班组长各项津贴和奖励标准，让他们得到实惠。
　　
　　四是执行保障。我们坚持“提倡什么，就考核什么”，“想推动什么，就评估什么”，“想强调什么，就检查什么”这样一种工作思路，事先为目标设计一个执行的流程，然后把它纳入到考核体系，通过“刚性”考核和文化，强化对程序的遵循和执行，最终成为公司的文化沉淀下来。我们注重成果考核、活动考核、资料考核、技能考核、效益考核，使考核始终贯穿于学习过程之中，推动了班组创建的良性运作。我们还通过“界定竞考、实践操作、实战演练、学习评价、效果跟踪”五步渐进式工作法，加强培训工作管理，“把复杂过程简单化，把简单过程标准化”，将创建学习型班组在内的“创争”活动，有机纳入集团文明建设考核序列，为创建学习型组织、职工岗位行为规范、首席职工评选、品牌队伍建设等方面，研究制定考核评估标准，根据实际情况的变化，每年对考核标准进行动态修订，多层面评估，推动了创建学习型班组的健康发展。